――ウェスティングハウスを初めて買い入れた時は期待が大きかったはずだが。

「もはや競争力のない消費財を捨てて重電機へ移行しながらウェスティングハウスを買収した。初期は日立よりリストラクチャリング（事業構造の変革）が巧みだと称賛されたが一歩さらに没落の道への深みにはまったのだ。決定的に問題が悪化したのは全て自社ブランドで作るという日本企業の『ワンセット』主義のためだ。そこで力を抜いてとうてい東芝軍団では無理だと一部事業は構造調整で売り、一部は新しく買い入れ始めたが、それがウェスティングハウスだった」

――「勝者の呪い」と言えるだろう。誤った買収合併（Ｍ＆Ａ）の典型ではないのか。

「日本企業の構造調整の過程で最近１０年余りの間、Ｍ＆Ａブームが大きく巻き起こった。問題は日本企業はＭ＆Ａの経験がなく文化にも合わないという点だ。（米国でＭ＆Ａが活発なのはその歴史が１００年近いからではないのか。）だから経験がない日本では失敗が続出した。ウェスティングハウスも例外ではなかった。企業風土が開放的だったら新しい人も引き込めるが、日本は閉鎖された社会だ。Ｍ＆Ａで相乗効果を出しにくい構造だ」

――ウェスティングハウスにだけ関して言えばどんな問題があったのか。

「うまくいけば日立のように最高の成功事例になっただろう。日立はサムスン・ＬＧに押されて収益のないＢ２Ｃ事業を全て捨ててＢ２Ｂに逃げた。もちろんその過程で巨額の損失を記録したが最も重要なＢ２Ｂ事業だけする成功事例となった。東芝もそのようにしたくてウェスティングハウスを買い入れた。（なぜ失敗したのか。）時代が変わったためだ。シェールガスや太陽光・風力など新再生エネルギーで産業の構造が変わったが、原子力発電・石油発展など既存の発電設備だけ作っていては未来がない。それでウェスティングハウスが売りに出されたのだが東芝が突然買収したのだ」

――企業は生き残っても生きた心地のしない時代になったようだ。

「成長期から衰退期に移る過程に勝者の呪いが隠れている。シャープ・東芝は生き残った企業なのに、しばらく油断しているうちに没落した。産業構造の変化の速度がますます速まっているからだ。プラズマからＬＣＤに行くとＯＬＥＤ・ＱＬＥＤが来ている。エネルギー産業自体が変わり世界的企業だったウェスティングハウスも淘汰されるのがこの時代の現実だ」

――東芝はグループの半分でも生かそうとＮＡＮＤフラッシュを売りに出した。ＳＫが買収に関心を見せている。

「勝者の呪いにかかってはならない。はやく買うことが重要なのではなくて適切に買うことが重要だ。ＳＫがハイニックスで大ヒットを出したというが、もっと長い流れで見ないと分からない。次に買うものを物色している間にＮＡＮＤフラッシュが良いから買おうとしているが、安く買うことができるだろうか。（それでもかなり良い物に見える。ＳＫはＮＡＮＤフラッシュだけ買収すればメモリー半導体市場ではあらゆるものを備えることになる。）適正価格で買いさえすれば良い。韓国はＭ＆Ａ経験も多いからうまくやれるだろう」

――勝者の呪いがＳＫにもかけられる可能性があるだろうか。

「低成長が大きな変数だ。半導体は産業の米なのに中国がいつまで韓国に独占を許しているだろうか。高高度ミサイル防御（ＴＨＡＡＤ）体系問題が起こった時に中国はロッテよりサムスンや現代に手を出したかっただろう。だからこれからは国家的にドライブをかけて半導体と自動車の競争力を引き上げるだろう」

――いつか格差が縮まるのではないか。すでに半導体でもかなり追いついてきているのでは。

「中国は習近平政府になってから、西安に半導体工場を作れとサムスン電子に強力に要求した。なぜ作らせたのだろうか。消費する現地で生産することが適切であり、現地で雇用し製品を供給するには現地で工場を運営しなければならないと言うが、私はそうは思わない。（その目的は技術伝授を通した輸入代替戦略ではないか。）まさにそうだ。トヨタにもハイブリッド工場を作れといったが工場でノウハウをちょっと習うだけで終わらせず基礎固有技術を堂々と手に入れるということだ。トヨタも圧力に絶えられず、先日車両の外側だけ作る工場を作った」


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