日曜日の５月１６日午前１１時、東京・青山にある伊藤忠商事の本社ビル。 職員２０００余人が集まり、社員総会を開いた。 「ついにリストラの成果が表れ始めている。 今年は過去最高の７１０億円の純益が予想されます。 みなさん、これからも頑張っていきましょう」（丹羽宇一郎社長）

あちこちから歓呼の声が聞こえた。 目頭を熱くする職員もいた。 「たくさんの同僚が長く勤めた職場を離れました。 会社の事情も良くなったので、これからは人材を育成していかなければなりません」。この日の総会は、画像とインターネットで１７の海外支社と連結され、２時間以上にわたり進行された。

日本の３大総合商社の一つ、伊藤忠が大々的なリストラに着手したのは００年。 伊藤忠は９９年末、東京株式市場に４５００億円規模の損失を電撃的に公示した。 バブル崩壊以来１０年近く抱えてきた不良資産をすべて打ち明ける‘告解聖事’だった。 伊藤忠は過去を徹底的に反省し、あらゆる事業を「ゼロベース」に再調整すると約束した。 そこから出てきたのが「Ａ＆Ｐ（Ａｔｔｒａｃｔｉｖｅ　＆　Ｐｏｗｅｒｆｕｌ）運動」。 伊藤忠はその言葉通り、お金になる魅力的な事業に集中し始めた。 情報事業（日本の商社で初めて衛星打ち上げ）と資源開発、消費者金融、生活消費の４部門だけを残し、その他はすべて切り捨てた。 総資産を４０％（９９年３月末７兆５０００億円→今年３月末４兆４８００億円）減らした。 ７０００人だった職員も現在４３００余人と、３８％削減した。 主に名誉退職を誘導しながら新規採用を抑制した結果だが、会社が定年まで責任を負う伝統の日本企業としては画期的な措置だった。

「日本経済の回復は、民間企業のリストラのおかげだ。 多くの企業がこの２、３年でリストラのピッチを上げた。 その結果、収益が高まり、それがまた新しい投資機会をつくっている」（東京大、伊藤元重教授）

電子企業の富士通にもリストラの成果が表れている。 富士通は主力事業をソフトウエア、プラットホーム、電子デバイスの３分野に圧縮した。 ＤＲＡＭ半導体やデスクトップコンピューターなど、競争力が落ちる事業からは撤退した。 世界的に１９万人だった職員を１５万人に減らした。 高島章専務は「リストラのために工場を閉鎖し、退職金を支給したため、０１年から２年間は５０００億円の赤字が出た」とし、「しかしその苦痛の結果、今年３月の決算で黒字に転換した」と述べた。

昨日の敵が、生き残りをかけて手を組むケースも相次いだ。 日立と三菱電機は、半導体事業部門で「ルネサステクノロジ」という新会社を設立し、昨年４月にスタートさせた。 鉄鋼業界ではＮＫＫと川崎製鉄が合併した。

日本企業らがリストラに積極的に取り組みながら、労使関係にも変化の風が吹いている。 最も目を引くのが果敢な成果給制度の導入。 労使は雇用の安定に努力を傾けながらも、保守体系を能力中心に切り替えることで一致した。 これに伴い、年功序列制が崩れ、賃金が減るケースも生じた。

アサヒビールは昨年４月、新しい人事制度を導入した。 年齢による自動昇給をなくし、業務目標の達成程度に基づいて給与と昇進を決定する。 三菱電機は３０歳以上の社員の定期昇給をなくして実績給に転換し、後輩が先輩よりも多くの年俸を受けるケースも生じた。

雇用パターンも多様化している。 何よりも非正社員と派遣職員の採用が活発になった。

非正社員を増やしたトヨタ自動車は、今年４月から派遣職員も使い始めた。 人材派遣会社から約５００人の社員を受け入れ、日本国内の主要工場に配置した。 政府が３月に労働者派遣法を改正し、製造業現場にも派遣職員を使用できるようにすると、すぐにこれを活用したのだ。 トヨタの派遣職員採用は労働界の「一大事件」と、マスコミが大きく取り上げた。 松下電器もこの夏から派遣社員を使用する計画だ。

こうした労動市場の急変にもかかわらず、労使の衝突はほとんどない。

「労組は賃下げを受け入れる代わりに、雇用を安定させてほしいという立場だ。 ほとんどの企業経営者が、平社員から昇進しているため、後輩労組員との対話がうまく進むという点も、極限対立が生じない理由だ」（香西泰・内閣府経済社会総合研究所長）

トヨタ労組は会社が過去最大の純益を記録したにもかかわらず、自ら２年目の賃金据え置きを決議した。 今年は特に、賛成と反対がほぼ半分ずつに分かれ、論争を繰り広げた末、据え置きを選択した。 トヨタ労組の橋本経営対策局長は「まだ安定した雇用が賃上げよりも重要だと判断したため」と語った。

会社側もこうした労組の協調に信頼でこたえている。

「トヨタはラインがフル稼働状態だからといって、すぐに正社員を増やすことはない。 このため非正社員と派遣職員で充員した。 雇用はすなわち信用です。 従業員の生活が安定してこそ、能力も高まる。 ただ、能力にともなう成果給制は拡大している」（海外広報担当役）

会社も労組も、最も気を遣うのが円滑な意思疎通だ。 トヨタにも１９５０年に大規模な整理解雇と、これを反対する労組のストがあった。 この過程で労使双方が得た教訓は「対立しても得るものはない」ということだった。

「長期不況を体験しながら、日本の若者の考え方が変わった。 一つの職場に将来を任せられないと考えるようになった。 現在５０代後半の戦後ベビーブーム世代が、今後５年以内に定年を迎え、職場を離れる。 若者がその席を満たせば、労動市場ははるかに柔軟になるだろう」（東京大、深川由起子教授）

過去１０年は日本企業と労働者にとって、決して無駄な歳月ではなかった。 ともに生存するための生産的関係を築き直した。 彼らは辛い過去を後にして、未来に向かって走っている。