＜創刊企画「大韓民国トリガー６０」㉞＞原価は下げ、品質は最高に…サムスン電子を育てた「パラドックス経営」（1）
ⓒ 中央日報/中央日報日本語版2025.09.26 14:04
サムスン電子を除いて韓国経済を語ることはできるだろうか。サムスン電子は韓国を代表するワールドクラスの企業だ。2024年、売上高301兆ウォン（約32兆円）、営業利益33兆ウォンを記録した。韓国企業の中で群を抜く圧倒的1位だ。同時に輸出の約20％を占め、国民経済に大きく寄与してきた。
売上高の90％以上を海外で達成するグローバル企業として、サムスンは米国のブランドコンサルティング会社インターブランドが発表するグローバルブランド順位で2021～2024年の4年連続で5位を占めた。1～4位はすべて米国のビッグテック企業のアップル（Apple）・マイクロソフト（Microsoft）・アマゾン（Amazon）・グーグル（Google）だ。非米国系ブランドの中では日本とドイツの企業を押さえてサムスン電子が最も高い順位に立った。サムスン電子はまた、2022年から米国特許登録1位を3年連続で達成し、世界最高の技術力を誇示してきた。
実のところ、1990年代初期までサムスン電子はグローバル市場で二流企業だった。そんなサムスン電子がグローバル一流企業へと飛躍したのは、93年の新経営を通じてデジタル化・グローバル化というパラダイム変化に先導的に対応したからだ。李健熙（イ・ゴンヒ）会長は新経営を通じて「21世紀グローバル超一流企業」という戦略ビジョンを掲げ、それを達成するために製品・人材・経営の質を画期的に向上させる努力を続けた。特にアナログ時代にはソニーなど日本企業を追い越せないと判断し、デジタル技術に集中投資した。21世紀の電子産業のパラダイムがアナログからデジタルに変化するという洞察が基盤にあった。
努力と投資はしっかりと実を結んだ。サムスンは98年、米国で世界初のデジタルTVを発売した。21世紀に入りデジタル技術が主流になると、2006年にはソニーを抜いてテレビ産業で世界1位になった。この過程でサムスン電子は研究開発（R＆D）・マーケティング・デザインなどソフト競争力の強化に総力を挙げた。品質を高め、自社ブランドのプレミアム製品へと成長させることが目的だった。無形資産競争力が最も重要な21世紀の知識基盤経済に合致する戦略だった。このように育成した技術力とデザイン力、グローバルブランドを基盤にサムスンはワールドクラスの会社へと飛躍した。
◇李健熙「私の本心、6回言っても誰も覚えていない」
実のところ李健熙会長の構想は93年の新経営以前から芽生えていた。87年12月の会長就任演説ですでに「90年代までにサムスンを世界的超一流企業に成長させる」「新経営技法導入を積極的に推進する」と語っていた。しかし会長の考えは役職員にうまく伝わらなかった。李会長は92年末、高位役員にこう吐露した。「これまで一度の就任演説と5回の年頭演説を通じて私の本心を伝えようとしたが、誰も覚えていない」。
93年、李会長は首脳部を米国ロサンゼルスに連れて行き、売場の隅に埃をかぶって置かれているサムスン製品を見せた。ドイツ・フランクフルトではあの有名な「妻と子どもを除いてすべてを変えろ」というスローガンを提示し、集中教育を通じて意識構造の変化を試みた。それでもよく変わらなかったため、ショック療法を導入した。午前7時出勤・午後4時退勤制で変化を体感させた。不良が出た携帯電話を全面リコールし、無線事業部全職員が見守る中で燃やしてしまった「携帯電話火刑式」は今も語り継がれる有名な逸話だ。これを通じて無線事業部はもちろん、サムスン全職員に品質重視経営の重要性を脳に焼き付ける強烈なメッセージを伝えた。
そのようにしてサムスン電子は変わった。新経営ビジョンを実現するために10年以上一貫して、組織構造や文化、価値体系、評価や報酬システムなど経営システムの主要要素を「品質最優先」に合致する方向へ再整列させた。これによって着実に核心人材を確保したことは言うまでもない。その結果、サムスン電子は21世紀に入りグローバル一流企業へと変身できた。
サムスン電子は新経営を通じて高品質・低原価・スピードという複数の競争優位を同時に達成した。例えばメモリー半導体部門は競争相手よりも原価が格段に低い一方で、最新・最高水準の製品を競争相手に先んじて発売した。メモリー半導体産業で30年以上も1位を守り続けた秘訣だ。
＜創刊企画「大韓民国トリガー６０」㉞＞原価は下げ、品質は最高に…サムスン電子を育てた「パラドックス経営」（2）
売上高の90％以上を海外で達成するグローバル企業として、サムスンは米国のブランドコンサルティング会社インターブランドが発表するグローバルブランド順位で2021～2024年の4年連続で5位を占めた。1～4位はすべて米国のビッグテック企業のアップル（Apple）・マイクロソフト（Microsoft）・アマゾン（Amazon）・グーグル（Google）だ。非米国系ブランドの中では日本とドイツの企業を押さえてサムスン電子が最も高い順位に立った。サムスン電子はまた、2022年から米国特許登録1位を3年連続で達成し、世界最高の技術力を誇示してきた。
実のところ、1990年代初期までサムスン電子はグローバル市場で二流企業だった。そんなサムスン電子がグローバル一流企業へと飛躍したのは、93年の新経営を通じてデジタル化・グローバル化というパラダイム変化に先導的に対応したからだ。李健熙（イ・ゴンヒ）会長は新経営を通じて「21世紀グローバル超一流企業」という戦略ビジョンを掲げ、それを達成するために製品・人材・経営の質を画期的に向上させる努力を続けた。特にアナログ時代にはソニーなど日本企業を追い越せないと判断し、デジタル技術に集中投資した。21世紀の電子産業のパラダイムがアナログからデジタルに変化するという洞察が基盤にあった。
努力と投資はしっかりと実を結んだ。サムスンは98年、米国で世界初のデジタルTVを発売した。21世紀に入りデジタル技術が主流になると、2006年にはソニーを抜いてテレビ産業で世界1位になった。この過程でサムスン電子は研究開発（R＆D）・マーケティング・デザインなどソフト競争力の強化に総力を挙げた。品質を高め、自社ブランドのプレミアム製品へと成長させることが目的だった。無形資産競争力が最も重要な21世紀の知識基盤経済に合致する戦略だった。このように育成した技術力とデザイン力、グローバルブランドを基盤にサムスンはワールドクラスの会社へと飛躍した。
◇李健熙「私の本心、6回言っても誰も覚えていない」
実のところ李健熙会長の構想は93年の新経営以前から芽生えていた。87年12月の会長就任演説ですでに「90年代までにサムスンを世界的超一流企業に成長させる」「新経営技法導入を積極的に推進する」と語っていた。しかし会長の考えは役職員にうまく伝わらなかった。李会長は92年末、高位役員にこう吐露した。「これまで一度の就任演説と5回の年頭演説を通じて私の本心を伝えようとしたが、誰も覚えていない」。
93年、李会長は首脳部を米国ロサンゼルスに連れて行き、売場の隅に埃をかぶって置かれているサムスン製品を見せた。ドイツ・フランクフルトではあの有名な「妻と子どもを除いてすべてを変えろ」というスローガンを提示し、集中教育を通じて意識構造の変化を試みた。それでもよく変わらなかったため、ショック療法を導入した。午前7時出勤・午後4時退勤制で変化を体感させた。不良が出た携帯電話を全面リコールし、無線事業部全職員が見守る中で燃やしてしまった「携帯電話火刑式」は今も語り継がれる有名な逸話だ。これを通じて無線事業部はもちろん、サムスン全職員に品質重視経営の重要性を脳に焼き付ける強烈なメッセージを伝えた。
そのようにしてサムスン電子は変わった。新経営ビジョンを実現するために10年以上一貫して、組織構造や文化、価値体系、評価や報酬システムなど経営システムの主要要素を「品質最優先」に合致する方向へ再整列させた。これによって着実に核心人材を確保したことは言うまでもない。その結果、サムスン電子は21世紀に入りグローバル一流企業へと変身できた。
サムスン電子は新経営を通じて高品質・低原価・スピードという複数の競争優位を同時に達成した。例えばメモリー半導体部門は競争相手よりも原価が格段に低い一方で、最新・最高水準の製品を競争相手に先んじて発売した。メモリー半導体産業で30年以上も1位を守り続けた秘訣だ。
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＜創刊企画「大韓民国トリガー６０」㉞＞原価は下げ、品質は最高に…サムスン電子を育てた「パラドックス経営」（1）
2025.09.26 14:04
サムスンの李健熙（イ・ゴンヒ）会長は1993年、高位役員たちと世界各地で現場説明会を開き、「妻と子どもを除いてすべてを変えろ」という新経営宣言をした。［中央フォト］