１９８３年１１月、２８歳のアップル創業者スティーブ・ジョブズがソウルのサムスン本館を訪れた。７３歳の李秉チョル（イ・ビョンチョル）サムスン創業会長（故人）が直接出迎えた。ジョブズは自身が夢見る携帯用ＰＣを作ることができるメーカーを探して太平洋を渡ってきたのだ。当時米国ではサムスン電子は二流電子製品を作る会社だった。その後２人は両社間の供給契約だけでなく未来の電子業界に対する夢を互いに公開した。

このようにドラマチックなストーリーで始まったサムスンとアップルは、現在互いに協力しながら同時に競争する奇妙な構図の中にある。米ハーバード大学経営大学院のデイビッド・ヨッフィー教授はサムスンとアップルの関係について、「結合双生児のように互いに縛られたまま直接競争する、地球上で最も巨大な２つの企業」と表現した。

両社のこの２０年間の経営成績を比較してみると、「アップルの判定勝ち」が有力だ。企業価値を示す時価総額はこれを端的に見せる。アップルは２０１９年に１０００兆ウォン、２０２０年に２０００兆ウォンを突破した、今年は４月末基準で約３５９６兆ウォンだ。サムスン電子の時価総額は２０２０年末に４８３兆ウォン台まで増え現在は３８６兆ウォン台とアップルの９分の１水準にとどまる。

こうした格差はどこから始まったのだろうか。多くの人はサムスンが自分だけの製品生態系を構築できなかったことが最も大きな失策だったと挙げる。カン・テジン元サムスン電子メディアサービス部門首席副社長は「サムスンはソフトウエアとサービス事業で成功の遺伝子（ＤＮＡ）が定着できなかった。少なくとも１０年は見据えてソフトウエアに投資していたら結果が変わっていただろう」と無念さを示した。サムスンは２０１４年を基点に独自のソフトウエア・コンテンツ開発組織のメディアソリューションセンターを解散し、相当数のサービスをグーグルに渡すなどソフトウエア拡張の試みを事実上中断した。反対にアップルはハードウエアとソフトウエアを合わせた強力な生態系を作るのに成功した。

それならサムスンの「逆転戦略」は何だろうか。意外にも解答の糸口はやはりハードウエアにある。アップルにはないがサムスンにはあるものがある。サムスン電子は世界で最も大きなセット（完成品）メーカーだ。半導体だけうまく作るのではない。サムスン電子の総売り上げの半分以上を依然としてセット部門が責任を負っている。スマートフォンとウェアラブル機器だけでなく、テレビと冷蔵庫、洗濯機で世界トップを争う。ハードウエアをこのように手広くしっかり作る会社も世界にサムスンしかない。サムスンの主要デバイスが依然として世界各地に広がっているだけに、これをまとめられる開放型プラットフォームを通じてユーザーを連結し、主導権を握ることさえできるならば再びアップルを抜くのも夢ではないというのがサムスンの腹案だ。

２００８年に当時の崔志成（チェ・ジソン）サムスン電子情報通信総括社長は「モバイル、テレビ、家電、スマート機器とそのユーザーをすべて合わせれば世界にサムスンほど多くの完成品を作り出す会社はない。サムスンのすべてのセット部門を網羅するサービスを作らなければならない」と強調したという。

サムスン電子は２０２１年末に家電と無線部門を加えて統合セット部門である「ＤＸ（Ｄｅｖｉｃｅ　ｅＸｐｅｒｉｅｎｃｅ、デバイス経験）部門」を発足させた。ギャラクシーユーザーの経験をそのままサムスンのテレビと家電に持ち込めるようにシナジーを出すということだ。カウンターポイントリサーチのカン・ミンス研究員は、「サムスンは折りたたみ式や巻き取り式のような新しいフォームファクターと主要部品供給者という強みを活用するだけでなく、使用性改善に向けソフトウエア・コミュニティなどをともに開発、提供して生態系を育てなければならない」と話した。