今年上半期、ＫＯＳＰＩ（韓国総合株価指数）は－６．７％というみずぼらしい成績だった。政府の今年の経済成長率予測値は２．７％で、３％を大きく下回る。

韓国だけではない。中国の上海Ａ指数は上半期１３％も落ちた。国際通貨基金（ＩＭＦ）は中国経済が今年８％成長すると予想していたが、その数値を７．７５％に下方修正した。ゴールドマンサックスは「今後７年間は６％を超えない」という悲観的な見方を示した。

それでも「アジアはまだハングリーだ」と話す人がいる。現代の企業家が持つべき第一条件に「アジアに対する理解」を挙げるほどだ。世界３大コンサルティング会社の一つ、ボストン・コンサルティング・グループ（ＢＣＧ）の最高経営責任者（ＣＥＯ）、リッチ・レッサー氏（５０）の言葉だ。

レッサー氏は「アジア市場を不安視する人が少なくないことは知っている」としながらも「成長しようとするならアジアに集中しなければならない」と強調した。「アジア国民が中産層に入り、１０兆ドル規模の消費市場が新しく形成されている」ということだ。レッサー代表は「輸出で成長した韓国企業はグローバル感覚が優れているが、アジア市場に対しては不足した点が見える」と述べた。

－－韓国がアジア市場に十分に力を注いでいないということか。

「グローバル企業がアジア市場にどう対応しているかという点から見よう。フランスの情報技術（ＩＴ）企業のシュナイダーエレクトリックは本社を自国と香港の２カ所で運営する。私たちも今年ドイツにあった２番目の本社を中国に移した。私は米国と中国で半分ずつ勤務する。それだけではない。最高経営陣を任命する時、国籍を配分することも一般化されている。韓国企業はまだこうしたレベルに達していないようだ」

－－「アジアに注目すべき」という助言は新しいことではない。

「アジアが消費市場になっているということに注目する必要がある。中国とインドだけで１０億人の中産層消費者が生じるはずだ。長期的にこれらの国の平均経済成長率を８％水準と予想している。両国ともに変動性と投資危険性が大きいが、これは成長痛だ。」（※ＢＣＧは昨年末『１０兆ドルの市場：中国とインドの新しい富裕層をつかむ方法（１０　Ｔｒｉｌｌｉｏｎ　Ｐｒｉｚｅ：Ｃａｐｔｉｖａｔｉｏｎｇ　ｔｈｅ　Ｎｅｗｌｙ　Ａｆｆｌｕｅｎｔ　ｉｎ　Ｃｈｉｎａ　ａｎｄ　Ｉｎｄｉａ）』という本を出した）

１月にＣＥＯに就任したレッサー氏は今回初めて韓国を訪問した。

－－韓国企業に対する印象は。

「韓国企業は後発走者として出発し、グローバル企業になった。正確な目標を設定して推進する実行力が原動力だ。特に私はサムスン電子を米国のゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）とともに成功したリーダーシップモデルに選ぶ。サムスンは速いペースで変化する不確かな環境の中でも、長期的な経営戦略を実行している」

－－短所はないのか。

「創造性が不足している。韓国企業は各分野のトップ企業をロールモデルとし、その企業より良い製品を速く作る戦略で勝負してきた。しかし今は中国企業がその戦略で追い上げている。組織内の創造性を活用して革新しなければならない」

－－どうするべきか。

「企業家精神を持った若者に権限を与えるべきだ。年功序列を重要視する文化のために創造性が抑えられている。また内部の人材だけを活用する文化を捨てるのがよい。韓国の中小企業および新しく進出した該当国家の現地企業と協業しなければならない。これがまさにシリコンバレーの仕事のスタイルだ」

－－後発走者から先導企業になった例はあるのか。

「メキシコのセメント会社セメックス（ＣＥＭＥＸ）とインドのバジャージ（Ｂａｊａｊ）オートを紹介したい。セメックスはメキシコが通貨危機に直面した当時、流通などの非核心事業を整理し、世界３位のセメント企業になった。パジャージ・オートはアフリカに中国より遅く進出したが市場シェア１位だ。細かく見るアフリカ消費者の特性に合わせて試乗サービスを実施し、現地化に成功した」

－－ニューヨーク事務所長当時、女性コンサルタントの比率を３５％に高めたと聞いた。

「能力ある職員に等しく機会を提供するのはリーダーの責任だ。女性も例外ではない。特恵を与えたのではない。男性と同じレベルで機会を持たせたにすぎない。女性メントリング制度を設け、毎年女性コンサルタントが主催するコンファレンスを開いた。また融通性ある勤務や職務の変更を可能にし、仕事と家庭の両立を支援した」

－－就任後、最初の訪韓となる。

「悲観的な雰囲気に驚いた。韓国はすべての新興国がロールモデルとするほど成功的に成長してきた。私が最も重要だと思うのは人材だが、韓国は高い教育熱と勤勉さを基盤にした人材プールも広い。厳しい時期を通過しているが、私は韓国の未来を楽観する」