許所長はこれとともに、各チームに‘ビジュアルプランニング（ＶＰ）’を活用させた。 ＶＰは、各チーム員が今後３カ月間に何をするのか、月別・週別・日別の計画を一目で分かるように表示した掲示板だ。 ＶＰが登場したことで、光陽製鉄所内の午前の会議がなくなった。

光陽製鉄所を訪問する外部の人が最も大きな関心を見せる活動が‘学習サークル’。 許所長は、４組３交代の生産ラインの職員が一度に集まるのは難しいという問題を克服するため、オンライン上に学習サークルを作った。 また高炉作動の‘両腕’と呼ばれる運転部門と整備部門を統合した。

その結果、これまで気づかなかった問題点が次々と表れ、さまざまな提案が出てきた。 １８日には光陽３高炉で一日に１万４３５０トンの銑鉄を取り出す世界記録を達成した。 許所長は「トヨタの職員は目が覚めればカイゼンを考えるが、われわれはオンライン学習サークルを通じて２４時間革新する」と強調した。

‘マイマシン’も代表的な革新活動だ。 職員が各自一つずつ設備を担当して手入れし、寿命を延ばす。 それまでは‘故障すれば交換すればよい’という考え方だった。 廃棄処分される予定だった空気圧縮機の場合、寿命が１５年以上も延びた。 ７人の現場職員が業務外時間に手入れしている結果だ。 これによるコスト低減額は６億ウォンにのぼる。

革新の成果はコスト低減として表れた。 ０７年に２９００億ウォンを記録したのに続き、今年は２６５２億ウォンを目標にしている。 許所長は「原料価格の高騰にもかかわらずポスコが最近、鋼板の価格を１トン当たり１２万ウォンしか引き上げなかったのは、こうした革新によるコスト低減努力があったため」と語った。