鄭夢奎（チョン・モンギュ）大韓サッカー協会長は5月、「北中米ワールドカップ（W杯）後に辞職届を提出する計画」と明らかにした。韓国代表が32強トーナメント進出を逃したことを受け、誰が次期会長になるのか、どんな経歴を持つ人物になるのかをめぐる議論が本格化する見通しだ。しかし韓国サッカーが生まれ変わるための緊急な質問は「どんなシステムで経営するか」だ。



これまでサッカー協会長は大企業オーナーまたは企業家が主に務めてきた。財政が劣悪だった時代に私財の出捐や企業の資金力で協会の運営を支え、企業が構築したグローバルネットワークがスポーツ外交舞台で韓国サッカーの位置づけを高めたのも事実だ。問題はこうした経営方式がサッカー協会長個人の力に過度に依存する点だ。会長は非常勤で協会を代表し、実質的な経営は会長が任命したサッカー協会専務理事に任せる構造では、責任と権限の境界があいまいだ。意思決定は少数に集中し、組織運営は個人的な人間関係に影響を受けやすい。

会長の判断が誤った場合、これを正す牽制装置がまともに作動するかも疑問だ。理事会はすべて会長が推薦した人員で構成され、懲戒権を握った公正委員会と協会行政を総括する事務総長も会長が指名するため、、協会運営全般で会長の意中に背くのが容易でない。これは人の問題でなく構造の問題であり、結局、協会の成果と評判が会長個人の力量に左右される不安定性をもたらす。

こうしたオーナー経営式の協会運営は過去にはそれほど無理がなかったが、協会の領域が拡大して複雑になると機能しにくくなった。スポンサーシップと財政運用、幼少年育成、下部リーグとセミプロ支援、指導者と審判養成、データ・技術活用、スポーツ外交まで利害関係者と事業領域が大きく拡大した。もはや一人の個人技に依存する方式では組織の成功を担保するのが難しくなった。システムに基盤を置いた責任経営体制に転換しなければならない理由だ。

海外サッカーの先進ガバナンスは非常勤会長（議長）がガバナンス監督と調律を引き受け、市場で検証された専門経営者（CEO）が予算・執行権を独立的に行使する権限分散型構造だ。サッカー宗主国の英国サッカー協会は会長を非常勤・非常任議長とし、実質的経営は理事会が選任した専門経営者が引き受ける。実際、英国サッカー協会を率いるマーク・ブリンガムCEOは元スポーツビジネス専門経営者で、協会経営全般の責任を負いながら理事会に成果を報告して評価される。専門経営者の責任経営と理事会の牽制が組織を動かす構造だ。オーストラリアサッカー協会も会長と理事会は戦略とガバナンスを引き受け、専門経営者をCEOに選任して協会の経営と事業を任せる構造だ。昨年は国際公募を通じてストリーミングプラットホーム企業の最高経営責任者（CEO）だったマーティン・クーゲラー氏をCEOとして迎え、専門経営者体制をさらに強化した。

もちろん会長の席を企業家が引き受けようと元選手が引き受けようと、それ自体は本質でない。核心は協会をどのようなシステムで経営し、どのように牽制し、その結果に誰が責任を負うかだ。牽制を受けない非常勤会長が自身が選任した役員に権限を委任し、責任は分散させる構造では、協会の信頼回復も、韓国サッカーの競争力強化も難しい。

英国やオーストラリアなど海外サッカーガバナンスが示す方向は権限の分散と責任経営だ。会長と理事会は組織のビジョンと対外的地位を代表して経営陣の選任と評価の責任を担い、実質的な経営は公開競争で選任された専門経営者が引き受けて財政・人事・選手団・マーケティングなど核心の意思決定を遂行しなければならない。経営の成果は理事会が定期的に評価し、必要なら任期中にも責任を問えなければいけない。理事会の構成は会長の人事権に過度に従属しないようにし、監督選任と財政執行など主要な意思決定過程は公開して透明性を制度化する必要がある。

1997年の通貨危機をきっかけに韓国企業が責任経営と専門経営者体制を強化したように、サッカー協会ももう換骨奪胎する時を迎えた。韓国サッカーが一段階飛躍するには、監督のグラウンド上の戦術に劣らず、グラウンド外のガバナンスも先進化しなければいけない。次期サッカー協会長は時代に合ったリーダーシップとビジョンを提示することを望む。

キム・ギハン／ソウル大体育教育科教授

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