ヒョンデはアラバマ工場の時は部品生産と車体組み立てを現地で終わらせる「空母式戦略」を展開した。蔚山（ウルサン）工場に比べ熟練でない北米の作業員の技術を考慮し、部品のモジュール化も積極的に推進した。１台当たり２万～３万個に達する自動車部品をシャーシ、運転席、ドアなど６～７個のモジュールに単純化したのだ。自動化設備も積極的に導入した。金東晋（キム・ドンジン）元ヒョンデ副会長（現ＩＡ会長）は中央日報とのインタビューでアラバマ工場をこのように記憶した。

「世界最大の自動車市場である米国への進出はこれ以上先送りすることはできないミッションでした。起亜買収で大規模な資金を投じた状況だったため、さらに遅れれば北米市場進出そのものが難しいと判断しました。無条件で成功しなければならないプロジェクトでした。失敗すれば太平洋の向こうにある本社も危機になりかねないほど断念することはできない工場でした」。

ヒョンデの工場新設の知らせに当時米大陸もざわついた。アラバマ州だけでなくミシシッピ州、カンザス州、テネシー州が工場誘致合戦に出た。金元副会長は「インフラ構築水準と州政府のインセンティブ、工場の労働力調達などをすべて考慮してアラバマに決めた」と振り返った。

◇２度目は部品＋組み立てを結合した空母式

アラバマ工場は現代自動車グループのすべての戦力を注ぎ込んだ。だが竣工から最初の１年は正常な生産ができなかった。人件費を低くしようと推進した過度な自動化が足を引っ張った。金元副会長は「韓国で数えきれないほど検討してから米国に進出したが、われわれが用意したシナリオの通りに工場が稼動しなかった。例えば小さなロボット１台が故障しても生産ライン全体を止めなければならなかった」と話した。

ヒョンデは生産と整備を繰り返しながら不良処理された車体を別に移すことができる迂迴路などを作って工場機能を補強しなければならなかった。こうした作業を１年間進めた後、工場はようやく構想した通りに運営され始めた。

◇その後「東進ペダル」踏んで子工場作る

大規模リモデリング後にアラバマ工場も新たな「マザーファクトリー」に生まれ変わった。その後現代自動車グループの海外生産拠点拡張は一瀉千里だった。現代自動車グループはアラバマから始まり「東進ペダル」を踏んで海外生産拠点を急速に拡大した。

アラバマの成功のおかげで順調だった。スロバキアのジリナ（２００７年）、チェコのノショビツェ（２００９年）、米ジョージア（２０１０年）、ロシアのサンクトペテルブルク（２０１０年）、ブラジルのピラシカバ（２０１２年）はアラバマ工場の設計図を移植して工事期間を短縮することができた。米国→欧州→ロシア→南米というルートに沿って大陸別に生産拠点を確保した。金元副会長は「アラバマ工場があったからチェコなどでは工期を半年以上短縮できた」と話す。マザーファクトリーとモジュール化戦略は鄭名誉会長が推進した品質経営にも弾みをつけた。

世界的自動車メーカーはそれぞれの能力とノウハウを生産方式に反映している。トヨタは需要分だけ生産して在庫を最小化する「ジャスト・イン・タイム」で有名だ。工程標準化で言葉や文化が異なる海外工場の作業員の効率性を高める戦略も駆使する。フォルクスワーゲンは「ローカル生産、ローカル販売」を原則に主要海外市場に生産工場を置いている。中国を含め１３カ国３０カ所以上の生産基地で車を生産している。

マザーファクトリーを前面に出して海外生産拠点確保に出た鄭名誉会長の現場経営は２０１６年竣工のメキシコ工場でピークに達した。「現場で見て学び、現場で感じ、現場で解決した後に確認までする」として現場を強調した鄭名誉会長は直接で工場予定地を確認した後に決裁文書に判を押した。

◇「必ず現場確認」鄭夢九がこだわりを曲げた理由

だが２０１６年に竣工したメキシコの起亜ペスケリア工場はそうではなかった。李炯根（イ・ヒョングン）元起亜副会長はこのように記憶した。

「メキシコ工場は現地を含めアラブとアフリカ市場を狙って検討を始めた所でした。起亜がもともと持っていた敷地と新しい敷地が競合しました。工場予定地をチェックしたところ、元から所有していた土地は土地購入費を節減できるが治安と物流が良くなかったです。内容を整理し新たに土地を購入して工場を作るのが良いと決裁を上げたが、会長が『行って見て決める』として判を押してくれませんでした。メキシコでは選挙を目前に控えており早く決定しなければならない状況で腹が立ちました」。

李元副会長は最後の手段として辞表を出した。鄭名誉会長は辞表を受理しなかった。李元副会長は「辞表を提出して退社した日の夕方に秘書室を通じて『あす出社せよ』という電話がきた。次の日会長室を訪ね、『不遜で申し訳なかった』と詫びた。会長は『わかった』と言ってその場で判を押してくれた」と話した。２年後に開かれた起亜メキシコ工場竣工式は鄭名誉会長の現在まで最後の海外出張地となっている。

メキシコ工場で生産した「Ｋ３」（現地名・フォルテ）にサインを残した鄭名誉会長は、「メキシコ工場は現代・起亜自動車がこれまで積み重ねてきた高水準の品質経験を通じ自動車生産において世界的な名門になると考える」と話した。起亜はメキシコ工場を通じて海外生産能力を大きく引き上げ、兄に当たるヒョンデに次ぐほど成長した。

◇鄭義宣会長、父の「東進戦略」受け継いだが

鄭名誉会長の東進戦略は息子の鄭義宣（チョン・ウィソン）現代自動車グループ会長が受け継いだ。アラバマ工場竣工から２０年ぶりに新たに完成するサバンナ工場はアラバマからわずか５００キロメートルほどの地にある。現代自動車グループは米電気自動車専用工場をはじめ欧州とアジアなどに電気自動車生産拠点を拡張する計画だ。現代モービスも来年まで欧米とアジアで電動化生産拠点を同時多発的に拡大する。現在進行形である鄭義宣会長の電気自動車拡張戦略は海外生産拠点を拡張した父のそれと方向性では似ている。

だがアラバマモデルのような明るい未来をただ担保することはできないという懸念もある。匿名の現代自動車グループ企業元社長は「ヒョンデと鄭会長が予想したほど自動車産業全般で未来自動車インフラと技術が前に伸びなさそうだ。端的に、自動運転技術は期待ほど速く発展していない。鄭会長の悩みもそこにあるだろう」と話した。

これといった解決策を見いだすことができない中国生産拠点は鄭会長のまた別の悩みだ。ヒョンデは北京工場を含め中国で年間１０５万台を生産できる施設を備えている。だが昨年の中国販売台数は２５万４２３台にすぎなかった。２０１６年に中国販売台数は１１４万２０１６台に達したが、高高度防衛ミサイル（ＴＨＡＡＤ）システムをめぐる議論で中国との対立が広がった２０１７年には７８万５００６台に急減した。

その後も苦戦が続き、現在は中国での生産を減らしている状態だ。ヒョンデは２０２１年に北京第１工場を売却し、起亜も同年塩城第１工場を現地企業に賃貸した。重慶工場は昨年稼動を一時中断し、常州工場も稼動率を大幅に下げた。

◇「中国工場売却か」ｖｓ「回復の可能性も」

金融投資業界の一角では現代自動車グループが重慶と常州工場を処分するものと予想したりもする。長期的に中国の割合を減らし、成長するインドと東南アジアに方向を変えるだろうという見通しからだ。サムスン証券のイム・ウンギョン研究員は「中国市場はローカル企業を中心に電気自動車への転換が急激に進んでおり、ＢＹＤとトヨタが電気自動車価格引き下げ競争を行うなど価格競争が深まっている。ヒョンデが北京など一部工場を売却してインド工場増設に出る可能性がある」と話した。これに対しＮＨ証券アナリストのチョ・スホン氏は「中国事業不振の中でも高性能Ｎブランドと電動化モデル投入が予定されており中長期的に事業回復の可能性も期待できる」と予想した。

＜ヒョンデ研究＞「コピー＆ペースト」で子工場作る、ブロモンの悪夢が生んだ現地化戦略（１）