ゼロックスはますます厳しくなったが、富士は違った。２００４年、古森社長（当時）は富士フイルム創社７０周年を迎えて思い切った構造調整を宣言した。本業であるフィルム事業を事実上あきらめる内容だった。代わりに、フィルムを作る過程で得た高度な技術力を活用した。化学分野の多様な事業に適用することができた。化粧品や医薬品、医療機器、液晶用フィルムなどに事業を拡張した。

終身雇用が「常識」だった日本では破格的に５０００人の人材を整理した。その過程で陣痛が小さくなかった。ＣＥＯが直接乗り出した。職員に会って会社の事情を説明して理解を求めた。「死ぬよりは手術した方がより良い」と説得した。会社を離れる職員には慰労金を含めて十分な退職金を与えた。彼は「我々の構造調整は血も涙もない『ドライ（ｄｒｙ）』な構造調整ではなかった」と回顧した。

２００８年には世界金融危機に直面した。古森社長（当時）は再び構造調整に出た。核心人材を海外に派遣し、グローバル市場に積極的に対応した。グループの売り上げの半分以上を海外で創り出す構造を作った。構造調整の波の中で富士ゼロックスはグループの強固なドル箱（キャッシュ・カウ）の役割を果たした。

今回の会計年度（２０１７年４月～２０１８年３月）グループ全体の予想売上額は２兆４６００億円、売り上げ総利益は９８００億円に達した。グループ売り上げの４０％を上回る１兆７００億円が富士ゼロックスの事務機器部門からあげている。富士ゼロックスは今後、全世界で職員１万人を縮小し、研究開発と会社運営などを統合して費用１７億ドル（約１８７０億円）を削減する計画だ。

かつてフィルム市場のライバルだったコダックは没落した。「晩年２位」だった富士フイルムの成功と対照的だ。コダックの失敗はデジタル時代の変化に適応できなかったためだ。コダックは２０１２年に裁判所に破産保護を申請し、２０１３年に裁判所の決定で企業更生手続きを始めた。最近、仮想貨幣「コダック・ワン」の計画を打ち出して再起を狙ったが、仮想貨幣の発行が先送りされたという便りに株価が急落した。


本業のフィルムもあきらめた“５５年富士マン”、ゼロックスまでのみこむ（１）