「系列会社間の業務調整や非主力系列会社売却のような構造調整作業は２番目の問題だ。最も深刻なことは買収合併を通じて新成長動力を確保する作業が止まったという点だ」（イ・ビョンテＫＡＩＳＴ経営学部教授）

「現在の業績が問題ではない。グローバルＩＴ企業は人工知能（ＡＩ）とコネクテッドカーのような新たな収益源となる技術を確保するのに血眼になっている。大事な時間をサムスンは無駄に過ごしている」（シン・ドンヨプ延世大学経営学部教授）

李在鎔（イ・ジェヨン）サムスン電子副会長に対する１審宣告で経営の空白が確実視された先週末、経営・経済専門家らはサムスンが負う最も大きな打撃として「ストップした買収合併戦略」を挙げた。昨年まで活発に進められたサムスンの買収合併が今年に入り完全にストップしたのは大型投資を主導できるだけのリーダーシップがないためという指摘だ。

実際にサムスン電子は２０１４年にモノのインターネットプラットフォーム会社のスマートシングスを、２０１５年にはモバイル決済ソリューション会社のループペイを買収した。　これら企業はサムスン電子の核心サービスとして生まれ変わり、特にループペイの技術を基盤にサービスを開始したサムスンペイは最近決済額が１０兆ウォンを突破するなど好調だ。サムスン電子は昨年には米国の自動車電装会社のハーマンを９兆ウォンで買収するなど６件の大型買収合併を発表した。だが今年に入ってからは主要買収合併が１件も行われていない。

問題はグローバルＩＴ大企業の買収戦はますます激しくなっていることだ。特に人工知能とバーチャルリアリティ（ＶＲ）など急変する技術環境を自らの技術だけで追いかけて行くのは不可能ということが大企業の判断だ。２００１年以降２２０社のスタートアップを買収したグーグルの場合、今年だけでＡＩ基盤のイメージ分析技術を確保したＡＩマター、ディープラーニング技術会社のハリラボ、ＶＲゲーム会社のオウルケミーラボなど８社のスタートアップを買収した。

イ・ビョンテ教授は「グーグルでなくてもアップルやＭＳ、フェイスブックのような企業は１カ月に１社スタートアップを買収しており、これはソフトバンクやアリババのようなアジア企業も同様だ。ＩＴ業界では未来に対する準備を少し疎かにしても永遠に滅びかねないということをフィンランドのノキアの事例からも知ることができるのでないか」と話した。イ教授は「李在鎔副会長が獄中経営を本格化してでも買収合併戦略を再び始動しなければならない」と強調した。

グループ次元の大型投資を議論し系列会社間のシナジーを確保するために系列会社の専門経営者が主軸になった非常経営機構を作らなければならないという助言も出てきた。

高麗（コリョ）大学経営学部のチョ・ミョンヒョン教授は「系列会社間で重複する業務を調整しシナジーを出すためには水平的で健康な議論が起きる調整機関が必要だ。系列会社の人事を左右する過去の未来戦略室のような権力組織ではなく、それこそ非常対策委員会水準の調整機能を確保することが重要だ」と助言した。