双竜自動車が年間業績で９年ぶりの黒字を出したと発表した先月１５日、大株主であるインド・マヒンドラのパワン・ゴエンカ社長と単独インタビューした。

この日ソウル・駅三洞（ヨクサムドン）にあるマヒンドラコリアのオフィスで会ったゴエンカ社長は「きょうは幸せな日だ。マヒンドラが２０１１年に双竜自動車を買収したシナジーが５年ぶりに結実した。今後もマヒンドラはオーナーシップ（所有権）ではなくパートナーシップ（協力）を強化していくだろう」と話した。

双竜自動車はマヒンドラに買収される前はグロッキー状態だった。企業改善作業（ワークアウト）と企業回復手続き（法定管理）を乗り越えなければならなかった。慢性赤字に負債比率は５００％を超えた。２００９年の大規模整理解雇の余波で労働組合との関係もぎくしゃくしていた。彼は双竜自動車を買収した理由について、「マヒンドラと似たスポーツユーティリティー車（ＳＵＶ）を主に扱っていたがつぶれてしまうのはとても残念な会社だった。少しだけ資金を投資すれば再建できると判断した」と述懐した。マヒンドラは双竜自動車を買収した後６０００億ウォンを投資した。

復活の功労者である小型ＳＵＶ「ティボリ」を成功街道にのせたおかげで昨年２８０億ウォンの黒字を出した。彼は「双竜自動車とマヒンドラの調達部署が部品を共同ソーシング（調達）して費用を低くし投資効率も引き上げた。今後新型エンジンも共同開発し５年間で７００億ウォンを追加削減する計画だ」と話した。

マヒンドラの双竜自動車経営原則は「支配はするが干渉はしない」。彼は「韓国企業は韓国人が最もよくわかっている。当然経営も韓国人が最もしっかりやると信じている」と話した。双竜自動車の経営は崔鍾植（チェ・ジョンシク）代表が務め、大規模投資のような主要事項だけ理事会を通じて決める形だ。具体的に「４大経営原則」を例に挙げた。

「最初に、現地経営陣が最大限運営できるよう配慮します。２番目に良い製品なら必ず開発を承認します。３番目に円満な労使関係を維持します。４番目に急き立てません」。




韓国双竜自動車、復活の秘訣は？（２）