世界最大スーパーのウォルマートだが、唯一韓国では力を発揮できず４年前に撤収した。ウォルマートの韓国内１６店舗を買い取ったのはイーマートだった。当時メディアは「地場のイーマートが世界最大の流通恐竜を押し出した」と大きく扱った。

勝利の後には論功で騒がしいものだが、そのときはちょっと違った。ウォルマートの敗因に関心が集まった。結論は、「米国でのようにやって失敗した」だった。韓国の消費者はスーパーで新鮮な農畜産物を多く買い求める。イーマートはそのような消費者に合わせた。しかしウォルマートは反対だった。工業製品を山積みにし、より安く売るという米国式戦略に固執した。結果は積もるばかりの赤字だった。

その時に受けた衝撃のためだろうか。その年のウォルマートは最悪だった。株価は下落し売上も伸び悩んだ。２００６年末の株価は６年前より３０％近く落ち込んだ。最高経営責任者（ＣＥＯ）のリー・スコットは苦心の末に打開策を打ち出した。彼の選択は４０年間にわたりしっかりと作動してきた「過去の成功モデル」だった。「もっと安く売ろう」。

まず納品業者を締め付けた。するとウォルマートの納品価格引き下げ圧力に耐えきれない会社が危機に陥った。２００６年に食品会社のクラフトは３９の工場を閉鎖し、従業員１万３５００人を削減した。「ウォルマートがわれわれの働き口を奪った」として反ウォルマートのムードが高まった。安い中国製品の輸入もさらに増やした。増えるはずの売上は増えず、米国の製造業だけがどんどん縮んでいった。「ウォルマートが米国を滅ぼしている」という非難が出てきた。

ついにウォルマートも手を挙げた。反省文を書き、方向を転換した。過去の成功方程式は廃棄した。「ウォルマート＝安物」という認識から変えていった。高級女性衣料ブランドの「ジョージ」、高級衣料ブランドの「メトロ７」を出した。初めて１万人を超える消費者にアンケート調査を実施した。生鮮食品売り場も増やした。地域別の主消費層に合わせ店舗も特化した。顧客がようやく戻り始めた。昨年ほかの大型スーパーはマイナス成長となったが、ウォルマートは５％ほど成長した。今年は巡航が予想される。




【コラム】マート戦争の䦏わり（２）