その後、ピエヒはダイムラー（ベンツ）を経て、７２年にアウディの開発担当となった。アウディでピエヒはＴＤＩ（ターボディーゼル直噴）エンジンと四輪駆動（クワトロシステム）乗用車、アルミニウム車体など数多くの技術革新を導いた。９２年末、収益性が悪化したフォルクスワーゲンはピエヒを新会長に任命した。ピエヒのフォルクスワーゲン時代が幕を開く瞬間だった。

彼は会社の体質改善に取り組んだ。生産コストを減らし、新車戦略を立て直した。賃金も１６－２０％削減した。その代わり週４日制を導入した。当時、彼は「ブルドーザー会長」と呼ばれた。９８年にベントレーとランボルギーニ、ブガッティ、２０００年にシュコダ、２００８年にスカニア，２０１１年にマンとネオプラン、２０１２年にドゥカティを順に買収し、フォルクスワーゲングループの規模を拡大した。

２００２年、彼はフォルクスワーゲン会長から退いた。しかし会社と労組側の半々で構成された監督取締役会の会長に就任した。その後フォルクスワーゲングループを実質的に統治してきた。しかし永遠に続くと思われたピエヒの時代は４月１５日に幕を下ろした。監督取締役会の運営委員会６人が投票を通じて５対１でピエヒの退陣に賛成した。

マルティン・ウィンターコルンを選択したのだ。ピエヒのフォルクスワーゲン会長就任当時、ウィンターコルンは品質保証パートの取締役だった。ピエヒは後継者が出てくると突然牽制に入った。ピエヒは年初、「ウィンターコルンと距離をおき、新しいＣＥＯを探している」とメディアに明らかにし、逆風を受けた。しかし水面下の実力者とパワーゲームで勝ったウィンターコルンも５カ月で退ことになった。

フォルクスワーゲングループは世界で６０万人の職員を率いて、毎週４万１０００台の車を生産し、１５３カ国で販売する恐竜企業だ。ニーダーザクセン州が株式全体の９％を保有し、公企業の性格もある。政界との利害関係も絡んでいる。目障りな者は必ず除去するピエヒの鉄拳統治で成長し、ドイツ人の武器である討論よりは命令服従文化が根付いた。

米国はフォルクスワーゲングループにとって格別な意味を持つ。６０年代、フォルクスワーゲンは米国輸入車市場で不動の１位だった。しかし試練も何度か経験した。８０年代はアウディの急発進が疑われる事故、９０年代はメキシコ工場のゴルフの品質問題でブランド撤退説まで浮上した。

現在フォルクスワーゲングループにとって米国は「最後のカード」だ。フォルクスワーゲングループは世界１位が予定より早く視界に入った中、新興国で販売が減ると、米国に注目した。特に米国では初期段階であるディーゼル市場を狙った。米国ではガソリンと軽油（ディーゼル）価格に大きな差ない。環境汚染が少ないガソリン車が全体の販売の９４％を占める理由だ。しかも米国の環境規制は欧州より難しい。

米国の環境規制に合わせるためには排出ガス低減装置が必要だった。ディーゼルエンジンの問題は低減装置を作動させれば走行性能と燃費が落ちるという点だ。米国で販売が低調な理由だ。フォルクスワーゲンは技術力でこれを克服したとして「クリーンディーゼル」を前面に出した。ディーゼルエンジンを搭載したパサートやゴルフでギネス燃費世界新記録を相次いで更新したと知らせた。しかしフォルクスワーゲンの米国内販売は年間６０万台にすぎなかった。今年１－８月、米国市場シェアは３．５％にとどまった。現代・起亜自動車（８．１％）より低い。業界ではフォルクスワーゲンが販売台数を増やすために実験室だけで低減装置を作動させ、一般道路では止めるソフトウェアを設置したと見ている。消費者はフォルクスワーゲンに失望している。いったん心が離れた消費者を再びつかまえるのは難しい。会社の存亡が風前のろうそくの火のように揺れている。　（中央ＳＵＮＤＡＹ第４４６号）


命令服従が根付いたフォルクスワーゲン　「危険な疾走」で事故 （１）