しかし銀行が持ち株売り上げの８０％前後を占めている国内では、当初からこのようなシナジー効果を期待しにくかった。金融当局の規制や監督さえ依然として銀行・証券・保険などの金融業権別にする「仕切り」形態そのままだ。まるでデパートを作っておきながら営業は食品・電子・衣類コーナーを別々にする格好だ。このような状況で、持ち株会社の会長と銀行長にそれぞれ別の天下り人事が降りてくると、会長と銀行長の間のあつれきと権力闘争が頻発するしかなかった。身内の争いに没頭する経営陣に、海外進出や未来の成長エンジンのような長期ビジョンを期待するのは無理な話だ。持ち株会社体制の長所は生かせないまま、屋上に屋根を作って非効率だけが量産された格好になった。ユン・ソコン崇実（スンシル）大学教授は「持株会社の会長と銀行長を兼ねるようにして規制の仕切りも少し低くする必要がある」として「少なくとも、持ち株会社と銀行のトップにそれぞれ違う天下りを出すような人事はあってはならない」と強調した。

グローバル金融危機以後、先進国の監督当局が新たな監督技法の開発に熱中しているのは違い、事前の「ゴマ粒規制」に安住している韓国内の金融当局も金融革新の障害だ。いわゆる「模範規準」と「ガイドライン」で包装された規制が代表的だ。国内にも信用カード会社が多いが、貸出金利や手数料がまるで１つの工場で印刷されたように全く同じであるのはこのためだ。業界関係者は「市場で少しでも金利が高いという声が出てくれば、当局から低くしろとの指針が降りてくる」として「同じ商品を売るのにカード会社がいくつもいる必要があるのか」と反問した。さらに昨年、国民銀行で各種の事故が起きると金融監督院は営業店は３年、本店は４年以上１カ所で勤務できないようにする規定を銀行内規に反映するようにした。都市銀行の関係者は「２～３年ごとに循環勤務をさせながら、地域の中小企業を隅々まで把握しなければならない『関係型金融』がどうやって可能なのか」と吐露していた。
海外収益の比重…韓国の国民銀行２％、東京三菱ＵＦＪは５３％（１）