◇「未来を見通せる水晶玉があるならば」

「曖昧な未来」は逆説的に鄭義宣（チョン・ウィソン）現代自動車グループ会長が「ゲームチェンジャー」を宣言することになった背景でもある。昨年のスタンフォード大学のケーススタディには鄭会長がゲームチェンジャーを切り出す背景が詳しく盛り込まれている。鄭会長は２０１８年に米国行きの飛行機の中で「ゲームチェンジャー」という発想を思い付いた。わからない未来の勝機をつかむことができる戦略をオーナーだけでなく構成員全員に「一緒に研究しよう」という意味からだったという。

わからない未来に対する切迫さは自動車業界の共通した感情だ。既存の自動車業界の「模範生」である豊田章男前トヨタ社長は２０２０年に世界最大の家電見本市である消費者家電ショー（ＣＥＳ２０２０）を控え「もし未来を見通せる水晶玉があるとしたら、今それを一番欲しているのは、我々、自動車産業だと思います」と話したりもした。

イ教授は「そのため多様な選択肢を準備しなければならない」とし、ヒョンデに固有の「両手利き戦略（Ａｍｂｉｄｅｘｔｒｏｕｓ　Ｌｅａｒｎｉｎｇ）」を作ることを注文した。「両手」という言葉通り、既存のエンジンと新しいモビリティの両方ともしっかりやっていかなければならないという意味だ。

彼が提示した「クッション戦略」もやはりゲームチェンジャーになるひとつの手段だ。アモーレパシフィックがその事例だ。アモーレは２００８年にクッションファンデーションを最初に発売し市場の地図を変えた。べたついて手にくっ付いたり固まったりする短所を、手を汚さず塗布できるようスポンジで一気に解決した製品だ。しっとりとしたスポンジとファンデーションを結合すると発売直後に飛ぶように売れた。

いまやクッションはみんなの化粧ポーチに入っているほど必須アイテムになった。化粧時間（ビューティールーチン）まで７～１１分短縮したという評価を受ける。クッション戦略はこのように「競争の規則を変えたりビリヤードのクッションのように迂回して勝機をとらえよう」という意味と要約される。

スティーブ・ジョブズは「顧客満足にとどまるのをやめよう」と話しました。代わりに「顧客を驚かせよう」と言いました。モビリティ産業も同じ脈絡です。満足させるのではなく驚かせるという観点から顧客にアプローチしなければなりません（イ・ムウォン教授）。

市場を先取りしたからと終わりではない。クッションもやはり大ヒットするとブランド品からロードショップまであらゆる化粧品ブランドが雨後の筍のように同様の製品を相次いで出した。イ教授は「競合企業がすぐに追いかけてくるので競争は絶えず続く。これは宿命」と話す。

バーネット教授はこれに対して「レッドクイーン理論」を提示し、「競争を避けずに参加しよう。競争はひとつの学習道具だ。革新と競争は絶えず循環する」と説明した。レッドクイーン理論は企業が競争を通じてともに進化するという意味も含んでいる。

◇中国市場で苦戦、軍隊式文化…課題も山積

「ゲームチェンジャー」を夢見る現代自動車グループの前に課題も山積している。中国市場が代表的だ。一時中国で「口笛」を吹いていた現代自動車グループは２０１６年の高高度防衛ミサイル（ＴＨＡＡＤ）配備をめぐる問題が起きてから大きく苦戦している。短期間に現地生産ラインを増設したのが悪手だったという分析も出ている。急激な成長が禍として戻ってきた格好だ。

最近別の韓国企業の中国進出成績と比較しても現代自動車グループの業績急落が目立つ。韓国５００大企業のうち中国生産法人の業績を公示した１１３社を対象に６年間の売り上げ変化を調査したところ、ヒョンデは４分の１水準に縮んだ（ＣＥＯスコア調べ）。ヒョンデ中国法人である北京現代の売り上げは昨年４兆９００３億ウォンで２０１６年の２０兆１２８７億ウォンから７５．７％急減した。同じ期間に４３．５％減ったサムスン電子よりも急激な減少傾向だ。

若い世代が見るヒョンデの課題も重い。５月１１日に鄭義宣会長はイ教授が講義中だった延世大学講義室にサプライズで登場した。起亜の宋虎声（ソン・ホソン）社長ら８人の現代自動車グループ役員も一緒だった。この日の授業で学生らは現代自動車グループの現在に対し鋭い批判を続けた。

例えば「既存のカリスマ的な軍隊式組織文化を早く変えるのは容易でないかもしれない」「エンジン自動車開発に注力してきた既存のエンジニアと、ファーストムーバーを指向する構成員の間の緊張感をどのように調整するのか」などのような質問を浴びせた。

◇注目する変化…口閉ざしていた役員が変わった

ところがこの日イ教授の目を引いたのは断然役員の「発言時間」だった。当初５分程度この日の授業に対する感想を明らかにすることにしていた役員が、予想時間をはるかに超えたからだ。ヒョンデの限界と改善すべき点に対し鄭会長の前で虚心坦壊に意見を打ち明けたのだ。

この２０年間多くのヒョンデ関係者とインタビューしました。しかし本当に容易ではありませんでした。どうにか１時間のインタビュー時間を押さえても３０分も過ぎればトピックがなくなりました。いまはインタビューの時も授業の時も、役員が意見を積極的に開陳します。ヒョンデの最も大きな変化のひとつです。

イ教授は「普通組織では『責任感』と『心理的安全感』がともに行く。ところがこれまでは責任感を過度に重要に考えてだれも話そうとしなかった。いまは自分の意見を自由に明らかにしても不利益を受けないだろうという信頼が上がった」と指摘した。

◇「マスクと違う理由…模範を見せるため」

２人とキム・ジェグ韓国経営学会長（明知大学経営学科教授）は最近鄭会長を招いて昼食をともにした。ヒョンデの張在勲（チャン・ジェフン）社長、金杰（キム・ゴル）企画調整室長（社長）、金堅（キム・ギョン）ＨＭＧ経営研究院長（副社長）ら主要役員と一緒だった。

バーネット教授は鄭会長に対し、「組織が解決すべき問題を正確に理解している」と評価した。「リーダーは『良い決定を下す人』だけでなく『良い模範を見せる人』にならなければなりません。そのような側面で鄭会長はテスラのイーロン・マスク最高経営責任者（ＣＥＯ）を含む他の企業のオーナーより明確な強みがあります」。イ教授はこれに対して「一部リーダーが刺激的な歩みで視線を引き付けたため（イメージが）膨らんだだけで、本当に成功したリーダーは『勉強して分析するリーダー』」と説明した。

キム・ジェグ教授は鄭会長について「既存産業での競争はもちろんだが、枠組みを破らなければ未来に進むことができないという確固とした考えがあるリーダー。服装自由化、外部人材輸血など良才洞（ヤンジェドン）の風景が鄭会長就任後に本当に大きく変わった」と評価した。その上でキム教授は「未来は生態系対生態系の競争になるだろう。アップルやテスラがある産業の生態系を構築し勝機をつかんだように、ヒョンデもやはり開かれた革新で新事業の生態系を構築する道を進まなければならない」と注文した。

バーネット教授は「ヒョンデを含む世界の自動車メーカーが電動化に成功するならば持続可能な経済に最初の足跡になるだろう。最も普通の人に向けた高品質電気自動車を普及させれば炭素ゼロ経済に進むことができる」と意味を付与した。

イ教授は「ゲームチェンジャー」の道を問う言葉にこのように答えた。

いまの小学生に「大きなったらどんな車に乗りたいか」と尋ねて「ヒョンデ」を挙げる時、ヒョンデははるかに強くなるでしょう。なによりもそれがより未来志向的な指標だと考えます。