韓経：「日本のプライド」東芝の没落…「他人事ではない」＝韓国
ⓒ 中央日報/中央日報日本語版2017.04.13 14:27
「日本のプライド」と呼ばれた東芝が企業の存続が心配されるほど窮地に追い込まれた。東芝は１１日、２０１６年４－１２月の実績を発表した。５２３５億円の営業赤字、２２５６億円の債務超過という数字より、会計法人の「監査意見」なしで実績を発表したことに市場は大きな衝撃を受けた。
子会社の米ウェスチングハウスが昨年、最大１兆円台の損失を出したため、今年２月と３月に二度も実績発表を延期した東芝は、上場廃止を避けようと「監査意見のない実績」という苦肉の策を選択した。
前日の東京株式市場で７％台の下落となった東芝の株価はこの日も一時４％以上落ちた。東芝が３兆円を提示した台湾の鴻海に半導体事業を売却しても生き残れるかどうかという疑いが強まっている。
東芝が一寸先も見通せない危機状況に追い込まれたのは、原発事業の失敗が直接的な原因だ。
日本メディアは▼経営陣内の派閥主義▼路線修正のない硬直性▼命令服従文化▼政経癒着の「近道」追求▼自己催眠に陥って治癒の機会を逃した点－－を東芝の５大経営失敗原因に挙げている。大宇造船海洋など「ゾンビ企業」問題を解決できない韓国では、東芝の没落は他人事ではないという指摘が出ている。
「１０年ほど前のウェスチングハウス買収当時から危機が始まったが、内部でブレーキをかけようとする動きは全くなかった」（週刊東洋経済）。東芝は自ら崩れた。それも長期間かけて徐々に。「技術の東芝」と呼ばれた日本財界の巨人が死線に追い込まれた原因には東芝内部の５大失策が挙げられる。日本メディアは「東芝病」は東芝だけの問題ではないとし、日本産業界全体に警鐘を鳴らしている。
（１）派閥主義、東芝をむしばむ
２月の記者懇談会で「どこで間違ったのか」という記者の質問に対し、東芝の綱川智社長は「２００８年に受注した原発事業」と答えた。しかし日本メディアは単に原発事業に参加することにした決定が問題ではなく、事業の決定と経営が徹底的に社内の派閥によって専門性なく運営された点を根本の原因と指摘している。
１９９０年代以降、東芝は事業の性格が異なる半導体事業とインフラ事業を軸に成長した。インフラ事業は呼吸が長い半面、半導体は景気循環周期が短く、２つの調和は容易でない課題だった。内部では「家電系」と「インフラ系」に分かれ、経営権争いが生じた。１９９０年代以降、西室泰三（家電営業）→岡村正（社会インフラ）→西田厚聰（パソコン）→佐々木則夫（原子力）→田中久雄（パソコン部品）と各派閥が交代で最高経営責任者（ＣＥＯ）を分け合ったが、弥縫策だった。
（２）官僚主義、「イエスマン」だけ残る
技術の象徴だった東芝が官僚化され、「命令服従」文化が広範囲に広がった。経営陣の決定に疑問を提起したり批判する姿はほとんど見られなかった。実現不可能な目標が設定されても各種便法が動員されて達成したように見せかける文化が蔓延した。東芝の役員陣は各事業部門の責任者に「チャレンジ」という名で過度な収益目標を設定し、圧力を加えた。３日間で１２億円の収益改善を要求する形だった。日本経済新聞は「東芝の部門長らは目標達成のために費用の計上を先送りしたり、利益を過多計上する会計不正を繰り返した」と指摘した。
（３）「遺訓経営」…路線修正はない
急変する環境の中でも変化は遅かった。２０００年代に入り韓国と中国の家電企業が急成長すると、競争力が低下した。他の日本企業は家電事業を減らして海外に工場を移転するなど変化を模索したが、東芝は特に動きを見せなかった。結局、経営が悪化した後、追われるように医療機器事業をキヤノンに売り、家電部門は中国美的集団に売却した。内需用に転落したテレビ事業までもトルコのベステルなどに売却するために交渉中だ。２００８年に始めた原発事業は２０１１年の東日本大震災で事業環境が根本的に変わったが「そのまま」固執した。
変化できなかった原因に週刊経済誌ダイヤモンドは日本特有の「遺訓経営」「長老経営」文化を指摘した。過去の経営陣が顧問として残り、現職の経営陣に影響力を行使する「ＯＢ圧力」が状況を悪化させたということだ。
（４）「近道」を追う
ダイヤモンドは「東芝の原発事業買収のきっかけが不透明」と指摘した。また正確な市場分析なく「原発ルネサンス」を叫びながら海外市場進出を促した日本政府に責任を向けた。ゼネラルエレクトリック（ＧＥ）などライバル企業が未来の不透明性のためウェスチングハウス買収をあきらめた時、政界の勧誘で原発事業に参入したという説明だ。「志賀重範前会長が社内の反対にもかかわらず、政界に太いパイプがあり原発事業を引き受けた」という噂も広まった。
（５）自己催眠のため復活の機会失う
日本メディアは東芝の役職員が「自己催眠」に陥り、回復と改善の機会まで失ったと指摘した。組織が誤った道を歩んでいても各種行事やブリーフィングを通じて経営戦略と状況を合理化するのに汲々としたという。ダイヤモンドは「東芝は原発事業の損失が明確になった２０１１年以降も、２０１７年になれば売上高が１兆円を達成すると話していた」とし「合理性を欠く主張だが、閉鎖的な企業文化の中で繰り返され、組織員は洗脳されるしかなかった」と分析した。
子会社の米ウェスチングハウスが昨年、最大１兆円台の損失を出したため、今年２月と３月に二度も実績発表を延期した東芝は、上場廃止を避けようと「監査意見のない実績」という苦肉の策を選択した。
前日の東京株式市場で７％台の下落となった東芝の株価はこの日も一時４％以上落ちた。東芝が３兆円を提示した台湾の鴻海に半導体事業を売却しても生き残れるかどうかという疑いが強まっている。
東芝が一寸先も見通せない危機状況に追い込まれたのは、原発事業の失敗が直接的な原因だ。
日本メディアは▼経営陣内の派閥主義▼路線修正のない硬直性▼命令服従文化▼政経癒着の「近道」追求▼自己催眠に陥って治癒の機会を逃した点－－を東芝の５大経営失敗原因に挙げている。大宇造船海洋など「ゾンビ企業」問題を解決できない韓国では、東芝の没落は他人事ではないという指摘が出ている。
「１０年ほど前のウェスチングハウス買収当時から危機が始まったが、内部でブレーキをかけようとする動きは全くなかった」（週刊東洋経済）。東芝は自ら崩れた。それも長期間かけて徐々に。「技術の東芝」と呼ばれた日本財界の巨人が死線に追い込まれた原因には東芝内部の５大失策が挙げられる。日本メディアは「東芝病」は東芝だけの問題ではないとし、日本産業界全体に警鐘を鳴らしている。
（１）派閥主義、東芝をむしばむ
２月の記者懇談会で「どこで間違ったのか」という記者の質問に対し、東芝の綱川智社長は「２００８年に受注した原発事業」と答えた。しかし日本メディアは単に原発事業に参加することにした決定が問題ではなく、事業の決定と経営が徹底的に社内の派閥によって専門性なく運営された点を根本の原因と指摘している。
１９９０年代以降、東芝は事業の性格が異なる半導体事業とインフラ事業を軸に成長した。インフラ事業は呼吸が長い半面、半導体は景気循環周期が短く、２つの調和は容易でない課題だった。内部では「家電系」と「インフラ系」に分かれ、経営権争いが生じた。１９９０年代以降、西室泰三（家電営業）→岡村正（社会インフラ）→西田厚聰（パソコン）→佐々木則夫（原子力）→田中久雄（パソコン部品）と各派閥が交代で最高経営責任者（ＣＥＯ）を分け合ったが、弥縫策だった。
（２）官僚主義、「イエスマン」だけ残る
技術の象徴だった東芝が官僚化され、「命令服従」文化が広範囲に広がった。経営陣の決定に疑問を提起したり批判する姿はほとんど見られなかった。実現不可能な目標が設定されても各種便法が動員されて達成したように見せかける文化が蔓延した。東芝の役員陣は各事業部門の責任者に「チャレンジ」という名で過度な収益目標を設定し、圧力を加えた。３日間で１２億円の収益改善を要求する形だった。日本経済新聞は「東芝の部門長らは目標達成のために費用の計上を先送りしたり、利益を過多計上する会計不正を繰り返した」と指摘した。
（３）「遺訓経営」…路線修正はない
急変する環境の中でも変化は遅かった。２０００年代に入り韓国と中国の家電企業が急成長すると、競争力が低下した。他の日本企業は家電事業を減らして海外に工場を移転するなど変化を模索したが、東芝は特に動きを見せなかった。結局、経営が悪化した後、追われるように医療機器事業をキヤノンに売り、家電部門は中国美的集団に売却した。内需用に転落したテレビ事業までもトルコのベステルなどに売却するために交渉中だ。２００８年に始めた原発事業は２０１１年の東日本大震災で事業環境が根本的に変わったが「そのまま」固執した。
変化できなかった原因に週刊経済誌ダイヤモンドは日本特有の「遺訓経営」「長老経営」文化を指摘した。過去の経営陣が顧問として残り、現職の経営陣に影響力を行使する「ＯＢ圧力」が状況を悪化させたということだ。
（４）「近道」を追う
ダイヤモンドは「東芝の原発事業買収のきっかけが不透明」と指摘した。また正確な市場分析なく「原発ルネサンス」を叫びながら海外市場進出を促した日本政府に責任を向けた。ゼネラルエレクトリック（ＧＥ）などライバル企業が未来の不透明性のためウェスチングハウス買収をあきらめた時、政界の勧誘で原発事業に参入したという説明だ。「志賀重範前会長が社内の反対にもかかわらず、政界に太いパイプがあり原発事業を引き受けた」という噂も広まった。
（５）自己催眠のため復活の機会失う
日本メディアは東芝の役職員が「自己催眠」に陥り、回復と改善の機会まで失ったと指摘した。組織が誤った道を歩んでいても各種行事やブリーフィングを通じて経営戦略と状況を合理化するのに汲々としたという。ダイヤモンドは「東芝は原発事業の損失が明確になった２０１１年以降も、２０１７年になれば売上高が１兆円を達成すると話していた」とし「合理性を欠く主張だが、閉鎖的な企業文化の中で繰り返され、組織員は洗脳されるしかなかった」と分析した。