稲盛和夫会長は韓国企業については言葉を控えた。稲盛氏に「韓国企業の長所と短所を指摘してほしい」と尋ねると、「よく知らないので答えるのは難しい」と答えた。ただ、稲盛氏は「韓国の場合、『財閥企業』が国を率いるという印象を受ける」と述べた。京セラもセラミック・太陽光・電子製品など幅広い産業に手を伸ばしている。韓国式グループシステムだ。

しかし「稲盛経営法」にはもう一つある。「アメーバ経営」だ。稲盛氏は「組織を単細胞動物のアメーバのように小さな小集団に分ける」とし「各アメーバ指導者が中心となって業務計画を立て、組織員全員が額を突き合わせて目標を達成する」と述べた。稲盛氏は「現場職員が主となる『全員参加経営』ができる」と強調した。

絶えず分化して新しい生命を得る特性のように「アメーバ体制」は「未来型組織」だ。ますます権限が分散して業務が専門化される潮流に合わせて、速かな意思決定ができるからだ。日本では６００余りの企業が導入・実践している。

国内でも似た試みが始まっている。ポータルサイト「ネイバー」は昨年５月、これと似た「セル（Ｃｅｌｌ）組織」を導入した。６カ月以上かかっていた新規サービスの発売を１カ月半に減らす効果を得た。金融業のメリッツ火災も組織を分け、採算性の向上を図っている。７月には、稲盛会長が莫大な負債を抱える日本航空（ＪＡＬ）の再建を引き受けて回復させた過程が書かれた『１１５５日間の闘争』という本を役職員に配布した。

稲盛会長の「アメーバ経営」と職員中心の「フィロソフィ経営」は未来の事業について悩む他国の企業にも示唆する点が多い。ポスコ経営研究所のチョン・ソンヒョン研究員は「国内の企業は組織規模の適正性を正しく知らず、漠然と仕事が多くなれば人・部署を増やす」とし「独立採算が可能になれば個別職員が自分の収益性を把握でき、官僚主義の弊害を避けることができる」と述べた。

また人間中心の経営法に関し、ソン・テユン延世大経済学教授は「職員の訓練・教育などは費用のように見えるが、結局は内部構成員の成長を導き、未来にも生き残る企業を作る秘訣となる」と強調した。

キム・ギチャン世界中小企業協議会会長（カトリック大経営学教授）は「職員を道具化すれば失敗するというのが最近の米国式資本主義に対する反省」とし「人（職員）を通じて人（消費者）を満足させようという試みがあってこそ、創意性のある製品が出てくる」と述べた。続いて「特に米国式経営学は収益が会社外部の産業構造によって決まるとみるため、内部職員はコスト削減の対象と考えることが多い」と話した。

「組織の行動論・リーダーシップ」で世界最高の学者に挙げられる米スタンフォード大経営大学院のジェフリー ・フェファー教授（６９）は「無能な従業員も踊らせろ」とし、構成員尊重の経営法を強調した。フェファー教授は著書『知恵経営』で、稲盛会長の「フィロソフィ経営」と似た職員・共同体中心戦略を強調している。ＬＧ経済研究院のキム・ヒョンギ研究委員は「落伍者・葛藤を招く『個人差等』の成果主義の代わりに、チームワーク・協業を導く方式に経営が進化する必要がある」と述べた。

「韓国式フィロソフィ経営」もいくらでも可能だ。釜山にはドンシン油圧という会社がある。同社のキム・ビョング代表（４８）は「ネタ経営」をモットーに掲げた。職員に「笑いネタ・楽しみネタ・希望ネタ」を与えようと努力したところ、売上高が４年で２倍に増えた。キム・ギチャン会長は「韓国人特有の『興』と『夢』を組み合わせ、未来１００年企業を作ることができる」と述べた。韓国特有の価値に職員中心、協業精神を生かした「Ｋ経営学」（コリア経営学）の開拓に未来がかかっている。