韓国企業にとっても先制的な構造調整はなじみ薄い概念というわけではない。１９９７年の通貨危機、２００８年の金融危機を克服した企業は一様に、いち早く果敢に事業を再編した経験を持っている。創業者の勇気と役員らの情熱、苦痛分担の意志が可能にした構造調整だった。

斗山（トゥサン）グループが代表的だ。創業１００周年を１年後に控えていた１９９５年、斗山グループは内部的に先制的な事業再編議論に着手した。現在の経営状況を診断し、未来戦略を新たに作るためであった。斗山は「長くなった企業は、消費者の接点が多いものよりも重厚壮大型の事業をするほうが良い」という結論を下した。内部方針を立てた後の実行もはやかった。１年後、斗山は永登浦（ヨンドゥンポ）のビール工場売却を始め既存事業を「片っ端から」売り始めた。

１９９７年に合併法人の韓国３Ｍ、コダック、ネスレの持分を売ったのに続き、１９９８年には主力事業だった斗山飲料・ＯＢビールの経営権まで譲渡した。

斗山は先制的な構造調整を通じて確保した資金で重工業グループへの変身を本格化させた。２０００年に韓国重工業（現斗山重工業）、２００５年に大宇（デウ）総合機械（現斗山インフラコア）に続き２００７年には米国インガソール・ランド社のボブキャット（建設装備事業部門）など３事業部を買収した。

今年初めに国内の有価証券市場で時価総額トップ１０入りしたアモーレパシフィックにも困難な時期があった。会社の前身である太平洋は１９９０年序盤に無理な企業拡張で財務状態が悪化すると、すぐに大規模な構造調整を断行した。１９９１年の太平洋証券（現ＳＫ証券）売却を始め１９９５年にはプロ野球団太平洋ドルフィンズ、１９９７年には太平洋ファッションなどを売却した。２４の系列会社は通貨危機に入る当時は１５社に減っていた。

一歩先に立った構造調整によって通貨危機の寒波が襲った最中の１９９８年にも太平洋は１５３億ウォンの当期純利益を出すことができた。こうして確保した資金と身軽になった図体でアモーレパシフィックは主力事業に集中し、世界的レベルの化粧品企業に成長した。

グローバル競争力を確保するために「ライバルとのビッグディール」という勝負の賭けに出た企業もある。現代（ヒョンデ）自動車グループは２０００年、ダイムラークライスラーに２回にわたり持分１０．５％を売却してパートナーシップを結んだ。現代自動車が注目したのはダイムラークライスラーの商用車の技術だった。２００４年に２社は提携関係を清算したが、当時ダイムラークライスラーから確保した技術とノウハウは現代自動車がグローバル競争力を確かめる基礎になった。

ＬＧ電子は通貨危機直後の１９９９年、オランダのフィリップスにＬＧ－ＬＣＤ（現ＬＧディスプレイ）の持分５０％を１６億ドルで売却した。当時は国内企業史上最大規模の外資誘致であった。世界のテレビ市場を席巻していたフィリップスはＬＧの競争相手だった。だが安定的な販売所を確保してＬＣＤパネル市場を先行獲得するという目標を達成するためなら「敵との同床」はいくらでも甘受できるというのが当時の経営陣の判断だった。１９９５年の年間売り上げが１５億ウォンに過ぎなかったＬＧディスプレイは昨年２５兆ウォンの売り上げを記録し、ＬＧグループの核心系列会社へと成長した。