李会長は日常経営に関与しない代わりに、人材を絶えず競争させ、組織の均衡を図った。一部の家臣に囲まれた側近経営をしなかった。戦略・財務・監査・研究など各ライン別に報告を受けた。李会長は過去にいくら大きな功績を立てても、その後に成果を出せなかったり、不正・事故を起こしたり、派閥を作る人たちは容赦なく切り捨てた。そのように退く人たちも反論はなかった。良い時期に生涯暮らせるお金を稼いだからだ。

サムスン式システム経営は容易に見えながらも、実行が難しい実験だった。他の財閥と対比される理由だ。少なくない企業オーナーが側近を通じて経営に細かく介入するのが普通だ。会社の金を自分の金と勘違いして金庫が混ざり、役職員への成果報酬も惜しむ。そのうちに家臣に弱点を握られ、結局、背任や横領で監獄の苦しみを経験したりもする。

李会長はグループ支配構造の未来の青写真も構想しておいた。１５０年にわたり５代目の創業者の一族が経営権を継承してきたスウェーデンのバレンベリーグループがロールモデルだ。オーナー経営者と専門経営者、そして一般株主など外部監視者が形成する三角構図だ。企業の社会的責任を果たすことも欠かさない。

李会長が築いた成果とシステムだけでも、サムスンは今後１０年ほど大きな問題なく進んでいくとみる専門家が多い。その後は李在鎔（イ・ジェヨン）副会長ら継承者の役割だ。李副会長らが失敗を恐れず未来の設計に力を集中することを、市場は期待する。もし日常経営に万機親覧（あらゆる事にトップが関与）し始めれば、苦労して築いた塔は予想外に早く崩れることもある。

キム・グァンギ・エコノミスト・フォーブス本部長


【コラム】サムスンが進んでいる道（１）