独立経営が可能なだけに、日本本社とはＤＮＡが違う組織文化をつくった。 方社長は「外国系の会社なので、規模やシステムの面で国内の大企業と比較するのは難しいが、職員個人の能力は大企業に劣らない」と強調した。 この能力を組織の能力に高めるために「電子メール業務報告」を導入した。 毎日、自分がしたこととやるべきことを整理し、社長だけでなく関係者全員に送る。 会社でどのようなことが起きているか、全職員が知ろという趣旨だ。 問題が生じれば共同で対応策を模索できる。 事前点検のアイデアもこれを通じて出てきた。

現地化戦略もこれと同じ流れだ。 インターネットが強い韓国の特性を考慮してデジタル印画サービス事業、キャピタル会社を通さない金融サービスを提供し、医療装備貸与事業も推進した。 サムスン電子・ＬＧ電子など大企業にもディスプレー検査装備と関連したソフトウェアを開発して提供している。

かつてはチョン・ジヒョンを広告モデルに起用して国内デジタルカメラ市場をリードしたが、ニコン・キヤノン・サムスン電子の成長とスマートフォン普及による需要の減少で打撃を受けた。 しかし方社長は「まだ成長の可能性は大きい」と話す。 売上高全体の６割を占める医療機器事業のためだ。

オリンパスは５０年に世界で初めて内視鏡を製造した会社だ。 光学技術を基盤に先端医療機器市場へと事業領域を広めた。 韓国内視鏡カメラ市場で８－９割のシェアをオリンパス製品が確保しているほどだ。 方社長は「オリンパス韓国はすでに６年前に‘１億ドル輸出’を達成した現地企業」とし「光学関連の新規事業を開発し、本社を超えるグローバル企業に飛躍するのが夢」と述べた。


韓国オリンパス、東日本大震災の悪材料を乗り越えて４０％成長（１）