ここで注視しなければならない部分は野村が米国市場でこの２四半期の間に利益を出し、アジア・欧州ではまだ大きな利益を得ていない時点で現行基調を維持するという点だ。何度かの失敗を繰り返してこそ見合ったモデルを求め体質を改善できるという長期的な観点で問題を扱っているという意味だ。野村の米国支社はこの１年間にスタッフを３倍近く増やしたという。他のグローバル銀行と比較しても働く価値はあるという認識が選手たちの間で広がっている。これが持続的な金融ノウハウの流入につながる。

これと類似の例として１９８５年に世界１３５位にとどまっていたスペインのサンタンデール銀行が２０年余りで「世界トップ１０」に跳躍した話をせざるをえない。この何年間にコンソーシアムを通じてオランダ系グローバル銀行のＡＢＮアムロ、英国のアライアンスアンドレスターなどの買収を敢行し欧州での地位をより一層確かなものにした。エミリオ・ボーティン会長は、序盤に行った買収合併の３分の２は単純な短期的財務観点からは失敗だと言えるかも知れないが多くの教訓と経験を得たのでかえって成功したディールだと明らかにしたことがある。

国内市場だけでは成長と利益の創出の限界は明らかだ。国内普通銀行の名目純利子マージンは２００５年に３．０８％を記録して以来下落が続き２００９年末には２．１５％にすぎない。このようなトレンドは続く見通しだ。中国系や日系金融会社が海外進出を拡大しているのは世界経済でアジア大陸の重要性が順次浮び上がる状況で新金融地域に対する覇権を先行獲得するための苦闘だ。常に外国資本に支配されるか懸念することより、その流れの真中に立つ方法とこれを活用して共存・成長する能動的姿勢が急務だ。


【コラム】失敗して学ぶ野村の海外挑戦（１）

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