－－グローバル戦略の核心は。

「過去の国別商品戦略はグローバル時代には通用しない。グローバル市場を一つと見なし、商品単一化戦略に進まなければならない。このためにユニクロが強調する２つのモットーの一つが‘グローバル・ワン’だ。私たちが作った商品が特定の市場ではなく世界で広く通用するようにしようということだ。もう一つは‘全員経営’で、すべての職員が経営者マインドを持つことだ。今日入社したパートタイマーも‘これが本当に顧客に役立つのか’という経営者的な問題意識を持って接近しなければいけない」

－－納品会社に対してはどんな原則があるのか。

「ＺＡＲＡ、Ｈ＆Ｍは取引先が１０００カ所を超えるだろう。しかし私たちは１００カ所以内に制限している。私たちは単にバイヤーと納品会社の関係でなく、パートナーという考えを持っている。したがって商品開発も共同でする。他社の場合、安く早く供給するのが重要だから、多くの会社と取引しているが、私たちは良い品質の製品を作る会社と長期の取引関係を維持するという原則を守っている」

－－納品会社は主にどの国にあるのか。

「主に中国だが、カンボジア・ベトナム・バングラデシュ・インドネシアの会社とも取引している」

－－中国の賃金水準はかなり上がっているのでは。

「ユニクロの場合、過去に中国では生産だけをしていたが、今は販売もする。むしろ販売の方で利益が増えている。賃金が上がればそれだけ購買力も高まる。中国は生産と販売の両方で発展の可能性が大きい市場だ。賃金水準をいうのなら１人当たりの生産性を見なければならないが、中国の生産性は他の地域の２倍にのぼる。それだけ賃金を引き上げる余地がある」

－－売り場の商品陳列方式もユニクロは競合他社とは違うというが。

「私たちはハンガーでなく棚の陳列方式にこだわっている。客が着た服を一つひとつ折りたたむ過程を通して、売り場の職員が商品に関する情報を一つでも多く得られると考えるからだ」


【インタビュー】日本一の富豪になった柳井正ユニクロ会長（上－１）

【インタビュー】日本一の富豪になった柳井正ユニクロ会長（上－２）


【インタビュー】日本一の富豪になった柳井正ユニクロ会長（下－２）

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