「李在鎔（イ・ジェヨン）副会長体制」が表面化し、サムスンの変化も速くなっている。グループ内部的には新たな「ビジョン」を組む作業に突入した。外部的には多様な企業を買収合併しながら将来の収益源確保に乗り出している。

サムスングループが２５日に明らかにしたところによると、サムスン電子は今月初めから２週間にわたり世界の役員社員を対象にオンライン大討論会を開いた。サムスンの新しいビジョンを作り、今後会社を率いていく戦略に関し意見を集めるためだ。この作業は会社の家計を切り盛りするサムスン電子のイ・サンフン経営支援室長（６０）が担当する。

サムスン電子関係者は、「変化するサムスンを準備するため役員社員の意見を共有したもの。スピーディで開かれた組織文化を作らなければならないという共感が形成され、既存のビジョンの修正が必要だった」と説明した。

サムスンが新しいビジョンを作るのは６年ぶりだ。サムスン電子は２００９年１１月に創立４０周年を迎えて「ビジョン２０２０」を出した。２０２０年までに売り上げを４４０兆ウォンまで引き上げ、世界５大ブランド入り、ＩＴ業界１位に上がるという破格な目標だった。翌年にはビジョン達成に向けた５大新収益事業を選定した。太陽電池をはじめ、発光ダイオード（ＬＥＤ）、自動車用バッテリー、ヘルスケア、医療機器がそれだ。だが、太陽電池とＬＥＤは遅々として進まない。代わりにモノのインターネット（ＩｏＴ）とヘルスケア、フィンテクのような融合複合事業が新収益事業に浮上した。市場の変化で戦略を変えなければならない状況になったのだ。

最近の業績不振も新ビジョンをまとめる動機になった。サムスンは１０年周期で既存のビジョンを達成してきた。１９９９年に「売り上げ１００兆ウォン」を目標としたサムスンは２００８年に１１８兆ウォンの売り上げを達成し任務完遂した。だが現在の「ビジョン２０２０」を達成するためにはいまより２倍の売り上げを達成しなければならない。容易ではない目標だ。

サムスンは大討論会で出た役員社員の声を社内イントラネットに上げ、ビジョン作りに積極的に反映する計画だ。これは経営陣がビジョンを提示して役員社員に送ったこれまでの意志決定とは違う格好だ。ビジョン作りの初期段階から役員社員を参加させようという李副会長の意向が反映された。


サムスン、６年ぶりに新たなビジョンを作成（２）