グローバル企業の韓国支社に勤める知人が突然に明日シンガポールに向かう。女性役員である彼女は高校２年生の娘の教育のためこの企業のアジア太平洋本部があるシンガポールでの勤務を自ら要望した。すべては一瀉千里で進められた。そのポストに人材が必要になると各国の内部で適切な人にその事実を公告し選抜するまで手続きは公開的に行われた。知人は今月始業する現地の学校に入学する娘のために２カ月早く出国を希望した。会社はあらゆる支援を惜しまなかった。知人の業務に代わる人を急いで選び引き継ぎまで出国前に終えられるようにしたことも含めてだ。

事実短期間の成果のためには現地に人材市場で適切な人を採用し使う方が良いかもしれない。このような形の循環勤務は本社の企業文化を拡散し各国にいる人材を長期的に教育する次元もあるためにわずらわしさを甘受するのだ。

この会社の社員に対する配慮を称賛しようというのではない。事実多くの韓国進出グローバル企業でこの程度は日常的だ。役員社員の人事・教育・昇進がプロセス化されており、正確で公開的な手続きに立脚して進められる。その会社が立派でスマートな企業だからではない。長い間企業を運営しながら社員をどのように管理し接しなければならないのかに対するノウハウが蓄積されているからだ。グローバル企業のヒューマンリソース担当者が良い待遇を受け韓国企業に転職するケースが多いのはそうした体系的なノウハウを滞貨して自分のものにしたい韓国企業の欲求が強いためだろう。

役員社員管理だけではない。会社の将来と関連した重要な決定をし、消費者の声を聞いて疎通する方式にも長い間企業を運営して蓄積したグローバルプロセスが作用する。数年前まで主要メディアが「グローバル企業面」を別に作りこれらの企業文化を報道し続けてきたことも彼らの方式が韓国企業に投げかけるメッセージが大きかったためだ。

フォルクスワーゲンとオキシーの問題を見ながら、だからこそいぶかしい。消費者が２つの企業を信じたことは歴史が深いブランド、そしてグローバル企業の標準と基準、仕事のやり方に対する信頼があったためだ。そのような信頼をぶち壊すことが起きたが、どのような過程でそうなったのか、会社内部の意志決定過程にどのような問題があったのかに対する疑問はしっかりと解けていない。

監督や法規に穴がある韓国市場をカモとみたのか、本社に存在する体系的なシステムが韓国にはなかったのか、そうでなければ本社の企業文化自体が最初から間違っていたのか、まだ明らかでない。多分３つともすべて問題だった可能性が大きい。

いまは韓国企業も米国・中国・欧州などで消費者と会わなければならない「グローバル企業」になった。韓国企業にも今回の事態は警鐘を鳴らす。顕微鏡でのぞいて見るように、原因を分析して教訓を得なければならない。

チェ・ジヨン産業部副デスク