韓国企業が海外に進出してから数十年に経った。しかしグローバル化は多くの韓国企業にとって依然として難しい課題だ。特に、開発途上国市場への進出がますます難しくなっている。同じ開発途上国でもリスクと所得レベルに大きい差がある。ベイン・アンド・カンパニーの分析によると、世界経済成長への寄与度が似たチリとベトナムは１人あたりの所得が５倍、国家リスクは２．５倍以上の差がある。

競争構図もはるかに複雑になった。過去のように現地事業は現地企業、グローバル事業はグローバル企業と競争する構図ではない。すべての国家で開発途上国の現地企業、多国籍企業、新規グローバル進出企業が激しく競争している。

このため、過去とは比較できないほど精巧な海外進出方式が要求されている。同時に明確な成功公式の定義が必要だ。これを無視すれば、失敗する可能性が大きく高まる。グローバル市場進出の成功確率が現在も３０％未満にとどまっている理由だ。

開発途上国市場進出時に企業が犯す最も大きな失敗は、ターゲット市場の選定だ。特に先導企業の場合、開発途上国市場ではグッド－イナフ（Ｇｏｏｄ－Ｅｎｏｕｇｈ）階層が最も大きいという点を看過する。この階層は、製品の性能、価格が一定レベルなら購入する用意があるという階層だ。インドの場合、全体消費層の６０－８０％にのぼる。これを無視する場合、進出初期の目標市場範囲があまりにも小さくなり、成果を上げるのが難しくなる。

米国のワールプールが開発途上国進出戦略で「Ｗｏｒｌｄ　Ｗａｓｈｅｒ」という単一洗濯機モデルをＢＲＩＣｓ（ブラジル、ロシア、インド、中国）とメキシコに同時発売したことがある。この製品はインドのシルクの服には適さず、洗濯物がもつれて破れるという問題が発生した。目標顧客層も都市に設定し、相対的に高価戦略を維持した。これに対し、ＬＧは幅広い現地向け製品と価格帯で市場を進出した。例えば、難視聴地域が多いインド市場を考慮して高感度受信テレビを出し、ベジタリアン（菜食主義者）が多い点を勘案して野菜室を拡大した冷蔵庫を販売した。こうした戦略の差が実績に表れた。ワールプールは５％未満のシェアにとどまった半面、ＬＧは２５％に達するほど成長した。

海外進出に成功している企業を見ると、共通点がある。まず人材確保と利害管理者の管理に集中し、現地でＭ＆Ａ（企業の合併・買収）を持続的に追求する。人材難（Ｔａｌｅｎｔ　Ｇａｐ）はすべての開発途上国が乗り越えなければならない至上課題だ。ブラジルの６４％、中国の４０％の企業が、適材適所の人材を探すのが難しいと訴えている。米国は１４％だ。中国フォルクスワーゲンが長期的にこれを準備した代表的な事例だ。この企業は力量確保と社会貢献の２次元で長期的な人的ネットワークを構築し、市場シェアを拡大するのに成功した。

グローバル進出は単に海外に市場を拡張するのではなく、「第２の創業」と考える必要がある。この過程で最も大きな敵は準備の不足だ。現地文化、企業慣行に対する緻密な事前研究なく、「何年までにいくらの売り上げを達成」という強引な進出戦略はもう通用しない。

チョン・ジテク・ベイン・アンド・カンパニーパートナー