――多くの工場を日本に置いている。工場の海外移転について何か原則があるのか。

「われわれは売り上げの４０％を新製品に集中する方法を取っている。発売されて３年に満たない新製品は生産工程で多くの支援を必要とする。そのためこうしたものは日本国内で生産する必要がある。別の見方をすれば、われわれは新製品の割合を高く維持しているので日本国内での生産比率が高くならざるをえない」

――円安のおかげで収益が高まったのではないか。

「ハハハ。そうだ。為替相場が１ドル当たり１円動くたびに３０億円が行ったり来たりする。それでまた円が少しの間高まれば収益がさっと低くなったりもする（笑）」

――結果的に日本国内に生産ラインを置いたのは卓越した決定だった。

「いや、円安になるとわかっていてそうしたのではない」

――海外で働く間にものづくり精神を感じることができたと話したことがある。特に記憶に残る経験があったか。

「私は１０年以上工程過程で働き、営業側でも１０年以上働いた。私は現場を知っている人だ。私がただ本社オフィスに座って働いていたなら現場でどのようなことが起きているのか、どのようなアイデアが出てきているのかわからなかっただろう」

――最近も現場に行くか。

「１年に１５カ所から２０カ所程度の事業所を訪問する。もちろん海外事業所にも行く。現場を訪問するたびに私が感じた点を社内ブログに上げる。しかし本当に重要なのは社長である私が何を感じるのかより現場にいる人たちの考えだ。現場実務者は私にどれほど多くの改善をしたのか話してくれる。また、だれが本当に苦労しているのかもわかるようになる。私が聞く準備ができているということを見せることが彼らにも良い。彼らが自らさらに改善し発展しようと努力することになる」

――韓国もそうだが日本の企業風土では現場の社員が忌憚なく話すのは容易でないはずだが。

「ハハハ、違う。うちの社員は率直に話す」

この時、インタビューに同席していた広報室の社員も「私も社長に何でも話します」と話した。

――現場の社員の提案を受け入れ経営に実際に反映するのか。

「私に話すことも重要だが、グループワークをもっと重視する。各グループの末端社員もグループ長にこのような改善が必要だと話せば受け入れられる。そしてこうした提案をする機会が常にある。重要な懸案も現場で直接決めるようにする」

――社長としての目標は何か。

「わが社の立派な人材が自らのビジョンを持って能力を最大限発揮することだ。創業者が導入した経営哲学も同じだ。わが社の人材がいかなる妨害も受けずに自分たちのアイデアを発展させられるならばわが社はより良い会社になるだろう。そのような会社の雰囲気、そのようなマインドを維持することが私には最も重要だ」

――日本の会社とみるより西洋の会社のような感じだ。

「そうだろうか。西洋の会社もひたすら自由なのではない。西洋の会社でも厳格にトップダウンで意思決定がなされたりもする」（中央ＳＵＮＤＡＹ第４１８号）


＜インタビュー＞「村田製作所の社員は社長の私にどんな話でもみんなする」（３）