独自のＯＳを持つことで小米は一石三鳥の効果を得ることになった。まず、グーグルのアンドロイドマーケットではなく独自のアプリストアを持てるようになった。サムスン電子も独自のアプリプラットフォーム構築のため努力してきたがいまだに大きく成功できていない。小米はその難題を一気に乗り越えたわけだ。２番目に技術先導会社としての地位を構築することになった。当初部品供給に難色を示していたクアルコムなどグローバル企業も、開放性が大きく熱烈なファンを確保しやすいＭＩＵＩの長所を高く評価し小米と手を組んだ。３番目に随時アップデートが可能になった。小米のスマートフォンはこのところ毎週１回以上のアップデートを行っている。おかげで使用者は自身のスマートフォンがまるで「たまごっち」のように成長する楽しさを感じられる。

実際に最初のスマートフォンである「Ｍｉ１」が出ると反応は爆発的だった。高仕様超低価格戦略が受け入れられた。小米のスマートフォンは発売当初から１９９９元という価格を守っている。日本円で約３万２６９３円。同様の仕様の「ｉＰｈｏｎｅ」や「ギャラクシー」の半分にもならない。小米がアップル、アマゾン、デルなどグローバル企業の成功事例を徹底的にベンチマーキングしたおかげだ。

まず小米はアップルと同じように生産の全過程をアウトソーシングで進める。やはりアップルのように１年に１製品だけ出す。マーケティング費用は売り上げ比１％だけ。「米粉」と呼ばれる熱心なファンクラブとネットユーザーの口コミに依存する。それだけ消費者との疎通に力を入れる。製品発売直後には極わずかな台数だけ出し売り切れ事例を作るなどのオンラインマーケティングにも長けている。ｉＰｈｏｎｅと類似したデザインと製品名で後光効果も得る。雷軍は「レイ・ジョブズ」という皮肉も気にせずスティーブ・ジョブズと類似した服装とプレゼンテーションスタイルで話題を量産してきた。

アマゾンから持ってきたのはプラットフォーム戦略とオンライン流通だ。小米製品の大部分は独自のオンラインショッピングモールで売られる。アマゾンが電子ブック機器「キンドル」を発売した時のように、機器は安く売るがそこに載せるコンテンツを持続的に生産販売することで独自の生態系を構築し収益の最大化を狙う。デルと同じくオンラインを通じた予約注文後に生産する方式で在庫を最小化したのも奏功した。

◇「製品を買えばサービスが始まる」で差別化

小米は５月にタブレットＰＣの「ＭｉＰａｄ」と超高画質テレビの「ＭｉＴＶ」を発売した。これでアップルやサムスン電子などとの戦線はスマート機器全般に拡大した。雷軍は自信にあふれている。彼はさまざまなインタビューで「われわれはソフトウェアでサムスン電子を超える。ギャラクシーの消費者はスマートフォンを買うことでサービスが終わると考えるが、小米の消費者は製品を買うことからサービスが始まると考える」と話してきた。小米は機器メーカーではなく独自のプラットフォームに基づいたモバイルインターネット会社という意味だ。

そのため雷軍の目標はサムスン電子のスマートフォン売り上げを上回ることではない。小米の携帯電話を通じたインターネット接続回数とデータ使用量を増やすことだ。小米は実際こうした目標に着実に近付いている。最近モバイル市場調査業者のフラリーは「小米ユーザーのアプリ利用時間はｉＰｈｏｎｅユーザーより７％多い」という調査結果を出した。これに対しギャラクシーのアプリ使用時間はｉＰｈｏｎｅよりも１４％短かった。

もしかするとサムスン電子が真に苦心すべきことは急落したスマートフォン売り上げではなく、その後に近づいてくる非モバイルインターネット企業、無プラットフォーム企業の果てしない広がりかもしれない。

（中央ＳＵＮＤＡＹ第３８３号）


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