東芝が後発走者の激しい追い上げに差をつけるために選択したのはエネルギーおよび発電機産業だった。特に、原発は産業サイクルが２０～４０年で長く、修理・メンテナンスなど管理収益も大きく長期間安定的に収益を上げるものと期待した。時折、売り物に出た米ウェスティングハウスを６２００億円という巨額を投じて買収した。しかし、東芝のように原発がお金になると考えた企業は多かった。競争が激しかった。日立と三菱重工業・アレヴァなどが原発事業の協力を始め、韓国・台湾などが政府の建設融資に基づいて受注戦に飛び込んだ。

こうした中で２０１１年に起きた東日本大震災や福島原発事故は原発の発注を中断させた。競争を避けるために非注力事業に乗り出していた東芝は、絶望的な状況に置かれた。

１９８０～９０年代、ソニー・パナソニック・三洋電機など日本の電子会社の脅威にさいなまれていたＧＥも同じ困難を強いられた。困難を克服しようと行った金融事業は一時、グループ全体売り上げの３分の１を占めたが、リーマンショックによって莫大な不良問題に苦しめられた。資本蚕食（債務超過）で格付けは引き下げられ、政府保証なしには会社債を発行することもできなかった。

しかし、ＧＥは金融・家電など不要な事業を果敢に整理し、製造・組み立て部門に集中して競争力を高める「逆スマイルカーブ」の経営を繰り広げた。例えば、自社が開発した航空機エンジンにセンサーを搭載して音や振動など運航データを収集する。これを分析して運航遅れや事故発生を下げる飛行法を航空会社に知らせるサービスを提供する。航空機エンジンの品質を上げることにもこのデータは活用される。このような技術は、スマートファクトリーやスマートホームサービス、製品の品質改善や部品の寿命分析にも使われている。一種の「情報の非対称性」を利用し、サービスで製造業販売を支える一方、「アフター・サービス」を新しい収益の基盤として育てたわけだ。

日本経済新聞は「インターネットは人間との間で情報の格差を減らしたが、ＡＩは人間と機械との間に巨大な情報非対称性をもたらした」とし、「ＧＥはこの価値を利用したが、東芝はこれに遅れをとってしまった」と指摘した。


望米の１４０年家電史に“悲喜の双曲線”（１）