競争が激しい自動車市場で生き残るために持つべき力としては「協業（ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ）」を挙げた。彼は「自動車企業が自ら新技術すべてを開発できないので、多様な技術を持つ会社と協業しなければならない」として「最近ではグーグル・アップルが最も目につくが、視野を広げてもっと多様な会社と共に進まなければならない。さらにライバルになりうる企業とともに仕事をすることも敬遠してはいけない」と話した。さらに「重要なことは、人より早くどんな技術が市場を先導するのか判断する目」とつけ加えた。

ルノー・日産は協業の生き証人だ。買収合併（Ｍ＆Ａ）を経たほかの自動車企業とは違い「アライアンス（ａｌｌｉａｎｃｅ、同盟）」という独特の構造を持っている。ゴーン会長はアライアンスを結婚に例えた。

「夫婦が互いに融合して１つのアイデンティティを持たなければと考えてはいけない。むしろ各自の個性を維持して一緒に暮らすようにすべきだ」

２つの企業の「結婚」は慢性的な赤字に苦しめられて１９９９年に不渡りの危機を迎えた日産が、フランス国営自動車企業であるルノーにＳＯＳを要請して実現した。ルノーが日産の持分４４．３％（現在４３．４％）、日産がルノーの持分１５％を買収する契約を結んだ。ルノーだけが日産に議決権を行使できる条件だった。技術力が不足していたルノーは日産から自動車の技術力を得て、日産は財政危機を克服した。その後２つの会社は新車開発時のプラットホーム・部品を共有してきた。人事・研究開発（Ｒ＆Ｄ）・供給・購買・デザイン部署も一部統合運営している。ゴーン会長は「ルノー・日産は協業を通じて昨年４兆８０００億ウォン規模のシナジーを出した」と説明した。

ゴーン会長は２つの会社の統合過程に登場した「救援投手」だった。彼は２００１年、日産の最高経営責任者（ＣＥＯ）に選任された。その後「技術の日産」という自慢と官僚主義が染み込んでいた日産を脱皮させた。タコ足のような系列会社と年功序列制を崩して２２兆６０００億ウォンのコストを減らす「日産リバイバルプラン（ＮＲＰ）」を断行した。冷酷な構造調整過程で見せた推進力のおかげで「ミスター構造調整」「コストカッター（ｃｏｓｔ　ｃｕｔｔｅｒ）」というニックネームも得た。彼が就任して１年後に日産は黒字に戻った。彼は「当時の私の目標はただ日産が再び生き返ることだけだった」として「今や２つの会社は完全なパートナーとして新たに出た」と話した。

海千山千を体験した彼にとってリーダーシップとは何だろうか。彼は「戦闘はしても、負ける戦闘はしないのが本当のリーダー」と話した。まだ彼は勝っている。

◆カルロス・ゴーン＝自動車業界の「サラリーマン神話」に挙げられる。１９５４年ブラジル生まれレバノン育ち。フランスのエコール・ポルリテクニークを卒業後、７８年タイヤ企業ミシュランに入社。８９年、３５歳の若さでミシュラン北米ＣＥＯに抜擢。９６年ルノー副社長に席を移す。２００１年、日産会長を経て２００５年ルノー・日産アライアンス会長に就任。フォーチュン・グローバル５００大企業の２社を手がける初めてのＣＥＯだ。


＜世界革新企業家、未来５０年を語る＞（１７）ルノー・日産会長…「未来主導する企業とは…」（上）