ドイツのＢＭＷも似ている。オーナーのクヴァント家は株式を４７％も保有するが、取締役会のメンバーとして経営に参加するだけだ。一族は会長を引き受けない。一族の２人の子どもも大学卒業後にＢＭＷの職員として入社し、１０年以上も経営の授業を受けた。しかし身分を隠して同じように働くため、一緒に勤務していた職員も彼らがオーナー一家であることを知らなかった。クヴァント家はビジョンのある専門経営者を会長に就任させる。

韓国の家族経営はどうだろうか。細かな日常の経営や人事にまでオーナー一族が介入するケースが多い。このため専門経営者と役員、社外重役までがオーナーの顔色を見ながら忠誠競争するのに忙しい。こういう現象は３、４世に経営権が移った企業であるほど深刻だという指摘もある。もちろん韓国の３、４世オーナー経営者の中でも大きな成果を出す人材が数多く出てくる可能性がある。同じ能力なら彼らに経営を任せるのがよい。問題は資質が落ちるケースだ。間違った意思決定で企業が倒産すれば、経済全体が揺れ、結局は国民が処理することになる。国民年金の収益率が大きく落ち、全国民の老後が危機を迎えることもある。

最善の方法は、一般の株主が動いて企業経営を牽制・監視することだ。商法上で保障された「１株式、１議決権」をそのまま行使すればよいことだ。株主総会の議決に積極的に参加し、反対すべきことには反対しなければいけない。間違った経営を継続する企業に対しては機関投資家が連合し、社外重役を派遣することも模索すればいい。そうすれば家族経営の躍動性はむしろ高まるかもしれない。趙亮鎬（チョ・ヤンホ）韓進グループ会長が「ナッツ・リターン」事件の後、「ノーと言える組織文化を作ろう」と述べた。そのような内部改革ができるだろうか。外部から衝撃が加えられない限り不可能だろう。

キム・クァンギ中央日報時事メディア本部長


【コラム】韓国企業が家族経営の格を上げるには（１）