◆「李在鎔時代」の軸を用意

事業の側面でも変化が少なくない。スマートフォンとテレビのモデルの数を大幅に減らしたのが代表的な事例だ。その間、国別に発売した特化モデルをほとんどなくし、価格帯別の代表モデルをいくつか残すことにしたのだ。

サムスンの関係者は「モデル数が多いのにもそれなりの理由があり、それぞれのモデルを担当する利害関係者も少なくないため、数を減らすのは容易でない」とし「李副会長の強い意志があったからこそ可能なことだ」と説明した。

製造部門では部品などを独自で生産する内在化率を大きく高めたのが目につく変化だ。生産効率を高めて最高レベルの部品を作るためには、外部に依託するより自ら生産するのがよいという判断からだ。その間、部品を供給してきた中小協力企業が不満が表したが、一度決めれば推し進める姿を見せた。

このほか、新しい成長動力を発掘するためにモノのインターネット（ＩｏＴ）企業ＳｍａｒｔＴｈｉｎｇｓを２億ドルで引き受けるなど、大型のグローバル企業を相次いで買収した。サムスントタルなど化学系列会社とサムスンテックワンなど非主力系列会社はハンファグループに売却する“ビッグディール”も成立させた。主力事業に注力する環境を形成するという戦略だ。

財界関係者は「李副会長が臥病中の父を意識して前面に出ないが、水面下で静かに変化と革新を推進してきた」とし「こいうした努力が実を結んでサムスンの収益性向上につながるかどうか注目される」と述べた。


危機のサムスン、静かな革新（１）