巨大インフラが必要な一部の分野を除けば、多くのノーベル賞の業績は１０人前後の小さな実験室で最初の発見が成功する。このような小規模研究室は周辺環境に敏感なのでリーダーシップの役割が重要だ。

私たちが参考にする価値があるリーダーシップの事例は「ノーベル賞工場」と呼ばれる英国のＬＭＢ（Ｌａｂｏｒａｔｏｒｙ　ｏｆ　Ｍｏｌｅｃｕｌａｒ　Ｂｉｏｌｏｇｙ）を設立したマックス・ペルーツとウィリアム・ブラッグだ。

ケンブリッジ大学のブラッグ教授は物理学科とキャヴェンディッシュ（Ｃａｖｅｎｄｉｓｈ）実験室のトップだったが、１９４７年にＭＲＣ（Ｍｅｄｉｃａｌ　Ｒｅｓｅａｒｃｈ　Ｃｏｕｎｃｉｌ）を説得して「分子生物学ユニット」を作り３３歳のペルースに率いらせた。ＭＲＣは韓国の「研究財団」程度に該当する政府予算管理機構だ。設立メンバーで事実上ペルーツと大学院生だったジョン・ケンドリューの２人だった。２年後、３３歳の晩学の学生フランシス・クリックを筆頭に３０歳前後の若者たちが合流した。臨時職の研究員十数人規模の「ユニット」でその後１０年間、ジェームズ・ワトソンとクリックはＤＮＡを、ケンドリューはミオグロビンを、ペルーツはヘモグロビンの構造を明らかにした。彼ら４人は１９６２年に生理医学賞と化学賞をさらった。これに力づけられてペルーツはＭＲＣを説得して６２年にユニットをＬＭＢへと発展させて再び１０人の受賞者を輩出した。

ユニットの成功を見れば、韓国の現実にも適用されうる示唆点が多い。最も重要な点は、ユニットが当代科学の「深刻な問題」を研究したということだ。テーマが興味深いために人材が集まった。ペルーツは管理能力が高かった。個性の強い若者たちが「殺気立った」自由討論も楽しんだ。セミナーは厳しい批評をはばからないクリックが主管して、コーチとチアリーダー役割を果たした。ユニットですべての機器は共有し、実験室も開放して特定の人が独占しないように措置した。ブラッグとペルーツは上級者だったが、若者たちの業績を自分のものだけにしなかった。部下の業績はすべて自分のものと考える韓国のシニア教授には想像しにくいことだ。

韓国にはなぜこうしたリーダーがいないのだろうか。該当分野だけでも巨視的な理解と洞察力を持ちながら。同時に管理能力があるリーダーが珍しいからだ。しかし、さらに根本的な原因はそのような人が作られる環境が造成されていないということだ。ここには前近代的に運営されている大学、先進国には事例のない官の微細介入、合理的監視よりも暴露に強い国会などといった複合的要因がある。次はＬＭＢの事例を通じて予算権を持つ人々が持つべきリーダーシップについて扱おうと思う。

キム・ソニョン　ソウル大学生命科学部教授