ＢＦＡでの李副会長の動きが外部に映るサムスンの変化ならば、社内の集団知性システム「モザイク（ＭＯＳＡＩＣ）」は内部の変化を象徴する。昨年３月に役職員のアイデア提案のために構築されたシステムで、一日平均５万人以上の役職員が接続している。職務・職級に関係なく製品や経営関連のアイデアを自由に出した後、集団討論を経て発展させていく。過去１年間に１５万件の提案があった。モザイクを通じて約５０件の特許が生まれ、脳波を分析して脳卒中・うつ病などを診断・予測できる「脳卒中予告帽子」など約９０件は事業化の検討に入った。

特に組織文化や人事制度に関するアイデアが積極的に提案されている。最近のアンケート調査で、役職員は専門組織の新設（３０．６％）、成果および補償制度の補完（３０．１％）、Ｍ＆Ａ（企業の合併・買収）活性化（２０．９％）などを選んだ。官僚的と評価されるサムスンの組織文化を考えると、内部組織とシステムに対する意見の提示は異例だ。いわゆる「管理のサムスン」から、構成員間のブレーンストーミングを通じて創造的な発展方向を模索する「疎通のサムスン」に変わっているという解釈が出てくる理由だ。

財界ではこうした李副会長の動きがＰＩ（Ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ　Ｉｄｅｎｔｉｔｙ、最高経営責任者イメージ）戦略レベルで行われているという見方もある。国内のあるグループ持ち株会社の関係者は「予想以上に経営権の継承が速くなるとみられるだけに、今からサムスングループレベルで李在鎔イメージメーキングに取り組んでいる」と解釈した。


サムスン、外では新事業戦略、中では集団革新討論（１）