韓国はどうか。３年前に２０大財閥グループを対象にした調査を見ると、オーナー一家は入社してから平均６．６年で役員、１４．８年で社長になっている。年齢で見ると、平均２７．９歳で入社し、３４歳で役員、４２歳で社長になる。韓進グループの末の娘が２７歳で役員、息子は３１歳で系列会社の社長になったのは、それほどおかしなことではない。しかし役員になるのに２１年かかる一般の会社員とは明らかに違う。

日本は専門経営者のパワーも大きい。ソニーと松下は２世に経営権を与えたが失敗した。「２世は能力がない」という専門経営者の反発のためだった。継承の過程も差が大きい。醤油で有名なキッコーマンは直系家族だけにこだわらない。経営に参加したいという親戚の２世をすべて入社させ、現場に送る。その後、数十年間のテストを経て継承する。能力がない家族に経営権を引き継がせないためだ。日本で同族企業と継承をめぐる非難が少ない理由だ。

かつては、オーナー経営と専門経営者経営体制のうち、どちらがより優れているかという論争も多かった。しかしグローバル金融危機を経てこうした論争は減った。危機克服にはオーナー経営が正答だったからだ。迅速で果敢な意思決定、遠い未来を眺めた長期投資が可能という長所が威力を発揮した。韓国企業がグローバル企業で高度成長した理由でもある。とはいえ短所がないわけではない。大韓航空の趙顕娥（チョ・ヒョンア）事態がその証拠だ。従来の継承慣行が世論の力に押されてブレーキがかかった事例だ。社会が透明になり、低成長が続いた結果ではないだろうか。まして韓国の反財閥情緒はすでに世界最高レベルだ。事情がこうであるため財閥は自ら変わるしかない。さらに遅くならないうちに、継承慣行を変えなければいけない。今の方式で継承するのはますます難しくなるからだ。そうしてこそオーナー体制も維持できる。家族だからと特別待遇しない日本の同族企業の事例を参照すればよい。これが趙顕娥事態が韓国に与えるもう一つの教訓であるようだ。

キム・ヨンウク韓国金融研究院常勤諮問委員


【コラム】韓国の経営権継承慣行、もう変わるべき（１）