中堅の幼児服企業Ａ社は、中国の店舗を昨年初めに約４００店まで増やしてわずか１年間で半分の２００店ほどに減らした。「１人っ子」政策廃止の恩恵を期待して積極的に店舗を増やしたが、期待ほどの実績が出てこないからだ。この企業は「韓国製の幼児服」という点を強調したが、もともと商品の半分ほどは国内で売った在庫で、価格は韓国より２倍ほど高くつけた。中国人は「何度か買ってみたら品質に比べて高い」ときびすを返した。デパートに約束していた最低手数料は毎月出て行くために損失だけが重なった。

Ａ社の例のように内需市場の限界を突破するために野心的に中国に進出して「苦味」だけを感じるファッション企業が少なくない。韓国ファッション協会によれば中国に進出した国内ブランドは２００３年５２社から昨年は２００社余りに増えた。だが現地化を通じて中国での売り上げが韓国を上回ったイーランド、ザ・ベーシックハウスなどごく少数を除けば成功事例を探すのが難しい。

◆中国戦略「最初のボタン」から掛け間違い

国内ファッション業界の「ビッグ３」に挙げられるサムスン物産、ＬＦ、コーロンインダストリーなども中国では力を使えない。サムスン物産は１９９７年「ラピード」に続き「ビーンポール」「ＭＶＩＯ」などを進出させたが中国での売り上げは年１０００億ウォン台に終わっている。ＬＦやコーロンも２０００年代にアウトドアブランド「Ｌａｆｕｍａ」と「コーロンスポーツ」を送り出したが海外の売り上げ比重は１～４％レベルだ。中堅企業であるセジョングループは２００４年「インディアン」、ファッショングループヒョンジは２００６年「クロコダイルレディー」として中国に進出して撤退した経験がある。

専門家たちは大手ファッション企業が「大企業マインド」に染まって海外市場攻略の最初のボタンを掛け間違えたと指摘する。シン・ヒジン韓国ファッション協会チーム長は「２０００年代の中後半まで多くの企業が中国が自分たちよりファッションが後れていると考えて『在庫を減らす市場』として感じていた」として「現地企業を抱え込まずに直進出の形で出て行き、すべて自分たちでやろうとしたのも失敗だった」と話した。

大企業系列の衣類会社では、他業種から赴任した経営陣がファッション事業の感性的な特徴にまともについて行けないこともよくある。業界関係者は「ファッション系列の会社を初めて担当した社長が『デザイン』などファッション業の本質を無視して製造業マインドで供給ネットワーク管理（ＳＣＭ）を無理に組み合わせて苦戦した例もある」と伝えた。


韓経：＜井の中の韓国ファッション＞韓流の後光に便乗、現地化おろそか（２）