ＤＰ　ＤＨＬの成長史はＭ＆Ａ（企業の合併・買収）の歴史だ。過去２０年間に世界で最も速く変身した企業の一つに挙げられる。５００年の歴史を誇るドイツ国営郵便局だったこの会社は１９９０年代に民営化して生まれ変わった。その後、米国・英国・スイスの大手物流企業を相次いでＭ＆Ａし、規模を拡大した。代表的な例が２００２年に買収した米国の物流企業ＤＨＬだ。

－－Ｍ＆Ａの原則は。

「Ｍ＆Ａ（企業の合併・買収）をした時、顧客に価値をもたらすことができるかどうかが最優先だ。会社でなく『顧客』にだ。多くの会社がＭ＆Ａを控え、『会社の従来の事業と合わせればさまざまなシナジー効果が発生し、コストを減らせる』とバラ色の未来ばかり考える。しかし買収しようとする会社が独立的に収益を出すかという点から冷静に確かめる必要がある」

－－グローバル金融危機をもたらしたリーマンブラザーズの破産（２００８年９月１５日）の直前、金融系列会社ポストバンクを売却した（２００９年売却完了）。２００９年には米国内の特送事業を整理した。果敢に放棄した背景は。

「ポストバンクと米国国内特送事業はすばらしいが、会社の核心分野ではなかった。韓国でも強力な企業が市場を掌握した国内特送事業は目を向けない」

ＤＰ　ＤＨＬの郵便事業の売上高で電子商取引の物量が３６％を占める。アマゾンやアリババなど電子商取引企業をライバルではなく「パートナー」として見る理由だ。アッペル会長は「これら企業の自らのサービスを開発すれば、市場の主導権を奪われる可能性もある」としながらも「我々が革新的なサービスを先に提供し、付加価値を与えれば（電子商取引企業も） ＤＰ　ＤＨＬと競争しないパートナーとして残るだろう」と話した。

－－韓国には業績不振の公企業が多い。ＤＰ　ＤＨＬは公企業民営化の成功事例に挙げられる。

「ドイツ政府は公企業も民営企業と同じように運営した。民営化以前にも政権が交代するからといって経営陣を入れ替えることはなかった。政治家の影響もなかった。サービス企業はあくまでも市場で競争しなければいけないと信じていたからだ。また、民営化を急激に進めるのではなく、１５年以上の十分な時間をかけて推進した」

－－国籍と歴史、文化が異なるいくつかの会社と職員を一つにまとめる秘訣は。

「職員には常に『我々はコンテナや箱を運ぶ会社ではない』と話している。我々は『顧客に価値を伝えるサービス企業であり世界最大の物流会社だ』と強調している。こうしたビジョンを共有することがグローバル職員を一つにまとめる原動力だ。出張するたびに現地の職員と『タウンホールミーティング」（自由討論）も開く。急変する現場の声を聞くために３年前には中国上海に執務室を出し、１カ月間ほど生活した。疎通した結果に基づいて報告書を作り、経営に反映する」

アッペル会長は韓国企業の特徴について具体的な順位に言及しながら助言した。

「サムスン電子・現代車をはじめとする韓国のグローバル企業は優秀な人材が挑戦精神を持ってハードウェア市場を開拓したケースだ。しかしソフトウェア産業競争力は１９の経済協力開発機構（ＯＥＣＤ）国のうち１４位にすぎない。企業と大学、政府が団結してソフトウェア産業を育成できる人材を多数確保する必要がある」

アッペル会長は「韓国・ドイツは製造業中心の開放型産業構造を持ち、教育システムが充実しているという点で似ている。逆にいえば現実に安住しやすいという共通点もある」とし「現在の軌道を修正して革新しようとする努力を繰り返さなければいけない」と強調した。