デジタル技術がショッピング文化を変えている。流通業界ほどモバイル技術やクラウド、ソーシャルネットワークサービス（ＳＮＳ）、ビッグデータの影響を大きく受ける分野も少ない。実際これまで流通業界は新しいデジタル技術の導入を通じて、コスト削減や顧客満足を達成するために努力してきた。しかし大規模な投資に見合う効果を得ているかどうかは疑問だ。

一般的に流通業では、購買から売り場の陳列台に並べる過程までを直接統制可能な範囲と見なしている。このうち過去２０年間に最も大きな革新を見せたのは、購買から店舗到達までの供給網だった。しかし顧客に届くまでの最後の段階である売り場の倉庫から陳列台までの過程には、依然として多くの非効率が残っていた。製品が陳列台に到達するまでの、いわゆる「最後の１００メートル」は特に悩みの種だった。研究の結果によると、最後の１００メートルは店舗の労働時間全体の１０％以上を占め、ここに付随的な在庫調整や倉庫整理などを含めると、さらにこの数値が大きくなる。また、この活動はデジタル技術より、人の労働に依存するしかない。

伝統的に流通業界は最後の１００メートルで、在庫比率・在庫回転率・労働効率性という３つの目標の間のバランスをとるために努力してきた。しかしこの３つをすべて最適に管理するのは非常に難しい。売り場内に最適在庫を維持するためには、在庫回転率と労働効率性を一部犠牲にしなければならなかった。３つの目標をすべて達成するのに最も難しい部分が、最後の１００メートルで発生する低い労働効率性だ。

どのマートに行っても、従業員が陳列台を歩き回りながら在庫を確認し、倉庫から不足分をカートで運んで補充する場面を見る。しかも多くの売り場の倉庫は空間不足のため商品があちこち散らばり、列台の不足商品を確認して補充するのに多くの時間がかかる。先進流通会社は伝統的な業務方式に変化を与えることで解決方法を見いだした。陳列台と似た形に製作された移動式カートに在庫を入れ、売り場内の陳列台と同じ順に保管する形に倉庫運営方式を変える方法だ。随時在庫補充をしてきた慣行も、区域別に定期的に在庫を補充する方式に変えた。こうした移動式カート方式は最後の１００メートルでの労働時間を１５％短縮する効果をもたらした。

日本の流通会社イオンは最初から地域別に特定消費層向けのショッピングモールを運営している。地域別に女性、主婦・子ども、シルバー階層、スポーツおよびマニア層を対象に差別化するため、在庫管理がはるかに容易になる。

流通会社間の競争は日々激しくなっている。競争力を維持するために売上増大と人件費削減は必須条件だ。このためにデジタル技術に大規模な資金を投入している。しかし革新は必ずしも先端技術から始まるわけではない。小さな改善で大きな効果を出した先進流通会社の成功例はこうした点で示唆するところが多い。

イ・ジェフン・デロイト専務